DERECHO Y CAMBIO SOCIAL

In Deutschland werden die meisten Unternehmen von Familien geführt. Einer wirtschaftlichen Umfrage/Überschlagung zu Folge sind 58% bis 93% aller Betriebe Familienunternehmen[1]. Im Gegensatz zu der in Medien und Wirtschaft sehr verbreiteten Ansicht, ist das typische Unternehmen nicht eine große, börsennotierte, international agierende AG, sondern ein privates, von Familien geführtes Unternehmen. Die immense Bedeutung der mittelständischen Familienunternehmen wird durch neueste Statistiken hervorgehoben, laut denen der so genannte Mittelstand in Deutschland mehr als 70% des gesamten BIPs erwirtschaftet und 80% aller Arbeitnehmer der Bundesrepublik Deutschland beschäftigt[2]. Diese o.g. Erhebungen erlauben festzustellen, dass das Familienunternehmen in der deutschen Wirtschaft nicht die Ausnahme, sondern vielmehr den Regelfall der unternehmerischen Betätigung in der Industrie darstellt. Im Bereich Dienstleistungen und Handel steigt die sogar Tendenz noch an[3]. Diese Art der Unternehmensführung und ihre Bedingungen, die ein Unternehmen als Familienunternehmen klassifizieren, sind, wie im Folgenden dargestellt werden soll, völlig unabhängig von dem Vermögen, Alter, Umsatz, der Liquidität, den Wachstumsraten sowie der Gesellschafts- und Organisationsform, die die Firma für ihre gewerbliche Tätigkeit gewählt hat. Somit sind die Merkmale, die ein Unternehmen als familiär bezeichnen könnten, sowohl in großen AGs als auch in kleinen OHGs mit gleichem Erfolg anzuwenden.

Familienunternehmen finden ihren Ursprung im Zeitalter der urkapitalistischen Produktion und prägeten bis zum 21. Jahrhundert die überwiegende Betriebsorganisation in der ganzen Welt. Vor 100 Jahren, als die zweite Industrielle Revolution stattgefunden hat, waren die Unternehmen oder Geschäfte und Familienbetriebe fast Synonyme. Prekäre soziale Verhältnisse und Verbindlichkeiten verbündeten damals verschiedene Generationen einer Familie, normalerweise unter derselben Patriarchalführung. Einige Jahrzehnte später hat sich die Situation stark verändert. Familien und Betriebe haben sich als systematische Einheiten weit voneinander entfernt – in einigen Fällen aufgrund finanzieller Notwendigkeit, wie im Fall einer Fremdkapitalisierung durch Börseneintritt, Ankauf, Fusion, ein nötiges Professionalisierungsprozess oder eine bestimmte Wachstumsstrategie, die das stabile aber meistens ungenügende Wachstum antreibt. In anderen Fällen hat diese Trennung von Familie und Betrieb nur stattgefunden, weil die von einem gleichen Gründer abstammenden Familieangehörigen ihren eigenen Weg eingeschlagen haben. Aber diese Trennung ist nicht definitiv oder komplett, und wird so nie sein, soweit Familienmitglieder oder –stämme sich dafür entscheiden, als Anteilseigner desselben Unternehmens zu bleiben und die Zukunft des gemeinsamen Unternehmens mittelbar oder unmittelbar zu beeinflussen.

Nach einer Untersuchung der London Business School, überleben 86% aller Familienunternehmen den dritten Generationswechsel nicht[4]. Alle Familienunternehmen erfahren in ihrer Entwicklung über die Jahre hinweg ähnliche Probleme, die mehr als außergewöhnlich sind. Obwohl es selbstverständlich ist, dass alle Betriebe mit normalen Problemen konfrontiert werden, sind solche für Familienunternehmen mit gravierenderen Folgen, da aufgrund der besonderen Unternehmensstruktur eines Familienbetriebs, einige Schwierigkeiten entstehen, mit denen die anderen Firmen nicht kämpfen müssen.

Schwierigkeiten entstehen u.a. auf Grund von Wachstum-, Modernisierungs- und Nachfolgeverfahren. Probleme stellen u.a. die schwache Arbeitsfelddifferenzierung von Management und Eigentümern dar, beispielsweise wenn sich die Eigentümer häufig in die Aufgaben des Managements einmischen oder Widerstand zu nötige Wechseln in der Innenorganisation und wegen einer neuen, notwendigen Marktorientation leisten. Weiterhin haben die Gründer unbegrenzten Aufenthalt in der Unternehmensleitung und damit entsprechend keine Möglichkeit, ihn durch juristische oder betriebswirtschaftliche Medien von dem Unternehmen zu entfernen. Zusätzliche Schwierigkeiten bereitet der Mangel an fachorientierte Planung und an einem hochqualifizierten, unabhängigen Familienfremdmanagement, inklusive Bei- und Aufsichtsratmitglieder sowie die verschwommene Hierarchiekette.

In diesem Sinn, die sogenannten familiär strukturierten Unternehmen[5] müssen in ihrer Bewerberentwicklung mit typische Probleme kämpfen, beispielsweise kommt es mit Krankheits- und Todesfällen, dem altersbedingten Ausscheiden einzelner Gesellschafter oder der Verlagerung der ursprünglichen Unternehmenstätigkeit in eine andere Tätigkeit, zu einem Generationswechsel. Für ältere Unternehmen, die einen Unternehmensnachfolge schon erlebt haben, gibt es viele Unstabilitätsgründe wenn die aktuellen Familienstämme, die schon getrennte Anteileigentümer sind, zu wachsen anfangen, und damit der Willen, die Gesellschaft zu führen oder zu kontrollieren. Auch die Gefahr, die das Wachstum als solche mit sich bringt, bedroht ein Familienunternehmen als solches. Im Laufe ihrer Geschichte sind Übernahmeversuchen von Konzernen häufiger geworden. Denn die Initiative, Erfindungsreichtum, alte Patente und Adaptabilitätsfähigkeit, durch den sich Familienunternehmen auszeichnen, wollen sich größere Unternehmen verständlicherweise wirtschaftlich zu Eigen machen[6].

Der Zweck dieser Untersuchung ist die Indentifizierung der gesamten gesellschaftlichen Rechtsproblematik von Familienunternehmen und die Möglichkeit der Gestaltung von Vermeidungmaßnahmen gegen die aufkeimenden Gefahren, die entstehen können, wenn Familienunternehmen als Kapitalgesellschaften organisiert sind. Insbesondere wird darauf eingegangen, wenn in der Gesellschaft gleichzeitig eine Machtkonzentration entsteht.

Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist zwar die Familiengesellschaft. Obwohl dieses Merkmal nicht mit einen bestimmten Unternehmensgröße verbunden ist, ist diese Sonderform von Unternehmen am meisten als mittelständige Gesellschaft zu finden, die noch von dem Gründer und Hauptanteilseigner bzw. Mehrheitsaktionär geführt wird. Eine häufige andere Art der Familiengesellschaft ist eine solche, die schon einen Generationwechsel erlebt hat und von einem der Familien angehörigen Gesellschafter geführt wird. In diesen zwei besonderen Fälle bedroht eine gefährliche Machtkonzentration, sofern die Voraussetzungen der Konzentration des Entscheidungs- und des Durchführungsverfahrens vorliegen – sei es durch den Gründer oder durch den Geschäftsführer der gleichzeitig einen erheblichen Anteil besitzt. Diese sogenannte gesellschaftliche Machtkonzentration ist besonders schädlich in Familienunternehmen, da sie häufig zu Transparenzmangel führt, geringere Überwachungsmöglichkeiten bietet und damit ungerechtfertigte und willkürliche Entscheidungsverfahren auftreten lassen kann.

Damit die vorliegende Arbeit sich überhaupt in dem vorgegebenen Rahmen halten kann, ist es nötig, als ersten Schritt eine Einführung und Erklärung von der Definition, Rechtsnatur und Merkmale des Familienunternehmens zu geben. Anschließend werden in einem zweiten Schritt die verschiedenen Gefahren und Grenzen dieser gesellschaftlichen Konstellation festgelegt, insbesondere wenn ein Fall der Machtkonzentration vorliegt. Weiterhin werden die besten der gesellschaftlichen, gesetzlichen und empirischen Begrenzungsmöglichkeiten aufgezeigt, die ein System von Überwachung und Verantwortungtrennung garantieren.

Im Gegensatz zu der Mehrheit von veröffentlichten Werken in diesem Gebiet, orientiert sich diese Arbeit nicht an dem Schutz des Familienunternehmens vor Fremdeinfluss oder -übernahmen; das heißt Zweck dieser Arbeit ist nicht, die verschiedenen gesellschaftlichen und nichtgesellschaftlichen Schutzmaßnahmen aufzuzeigen, die ermöglichen, die Kontinuität des Unternehmens unter der Leitung der Gründerfamilie zu gewährleisten. Da Übernahmen oder andere Formen von fremden Voll- oder Teilbeteiligungen erst stattfinden, wenn das Unternehmen eine solide Position im Markt erreicht, eine breite Innenorganisation hat und ein bestimmtes Umsatzniveau verlangt, bzw. in fortschrittene Ebene der Unternehmensentwicklung sich befindet, werden diesen Themenkonstellation nicht behandelt. Darüber hinaus wird jedoch zu berücksichtigt sein, dass die Unternehmen, um die es geht, schon eine deutlich aktive Rolle im Markt spielen, erfolgreich und vollbeschäftigt sind. Weiterhin beschäftigt sich diese Arbeit nicht mit dem Außenverhältnis der Gesellschaft zu Dritten, sondern nur mit dem Innenverhältnis, d.h. den Beziehungen zwischen dem geschäftsführenden Gesellschafter zu den anderen im Management nicht beteiligten Gesellschaftern. In diesem Sinn konzentriert sich die Forschung auf die nötigen Transparenzmaßnahmen, angemessene Aufsichtskontrolle und weiter Professionalisierung des Unternehmens, die eine Unternehmerfamilie übernehmen sollte, um die Zukunft ihrer Firma selbst von der Familienmitglieder die in der Leitung beteiligt sind, zu schützen.

Unter diesen Innenverhältnissen befinden sich verschiedene Systeme von den sogenannten Checks and Balances, so wie die Gestaltung eines unabhängigen Aufsichtsrates bzw. Beirates, die die nötige Trennung von Macht garantieren sollen. Das Überwachungsorgan vertritt, sofern ihre Mitglieder unabhängig und korrekt gewählt worden sind, auch eine fachspezialisierte Vision, die nicht nur die Geschäftsführung in vielen technischen Aspekten hilft (und damit dem Unternehmen), sondern legt auch den Grundstein für das Weiterwachstum fest.

Auch Corporate Governance Kriterien schaffen mehr Transparenz in der Führung, welche künftige Tätigkeitsrichtlinien bestimmen und häufig auch innere Familienkonflikte vermeiden. Corporate Governance Kriterien sind auf den Aktionär oder Anteilseigner ausgerichtete Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben[7], und damit das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern[8]. Obwohl Good Corporate Governance Kriterien ursprünglich für börsennotierte Unternehmen gestaltet wurden, um die Interesse von allen Stakeholder zu bewahren, haben sie auch erhebliche Aspekte die in mittelständische, nicht börsengängige und nicht als AG organisierte Unternehmen anwendbar sind. Selbstverständlich sind nicht alle Extreme des Deutschen Corporate Governance Kodex anwendbar, da die Bedingungen von Nicht-Vertretung von Anlegerinteresse die in großen Gesellschaften häufig vorkommt, und was der Good Corporate Governance am meisten kämpft, nicht der Fall bei mittelständische- Familiargesellschaften ist. Bei Familienunternehmen jeder Größe oder Organisationsform, inklusive GmbHs und kleinen AGs, sind Good Corporate Governance Kriterien noch wichtiger als bei normalen Unternehmen. In Familiengesellschaften, die Zweckmäßigkeit der Corporate Governance wird durch das erweiterte Zielsystem Familie- Unternehmer- Unternehmen im Vergleich zu den anderen Gesellschaften wesentlich komplexer[9], da sie eine Doppelfunktion einnimmt: Nicht nur erhöht sie den Wert von Aktien, Anteile oder des Unternehmens selbst durch Tranzparenz und gute Verfahren bei Geschäftsführung, sondern vermeidet in großem Maß auch interne Konflikte zwischen Familienmitgliedern oder Familienstämmen.

Wegen der thematischen Weite der Aufgabe und der zahlreichen Verzweigungen ist es jedoch erforderlich, zunächst einen nötige Abgrenzung des Forschungsobjekts vorzunehmen. Wie oben bereits erwähnt, können Familienunternehmen in allen erlaubten Gesellschaftsformen vorkommen. Die Organisationsform spielt keine Rolle in der Festsetzung eines Unternehmens als Familienunternehmen. Als Rechtsformen kommen hauptsächlich die OHG, die KG, die GmbH & Co. KG und die GmbH vor. Eine korrekte oder genau angepasste Rechtsform gibt es deswegen nicht[10]. Wegen der großen Bedeutung, die diese Gesellschaftsform in der Wirtschaft hat, wird Untersuchungsobjekt dieses Werkes die Gesellschaft mit beschränkter Haftung sein. Laut angegebener Statistik, ist in der Bundesrepublik Deutschland die GmbH die verbreitetste Gesellschaftsform[11] und wegen ihre Merkmale, am häufigsten bei Familienfirmen zu finden.

Schließlich, offen bleibt in dieser Untersuchung auch, ob die Bedingungen des Betriebsverfassungsgesetzes von 1952[12], des Mitbestimmungsgesetzes oder des Drittenbeteiligungsgesetzes von 2004 auf die GmbH anwendbar sind. Ob die GmbH die gesetzlich vorgesehene Anzahl von Arbeitnehmer beschäftigt, und damit einen mitbestimmenden Aufsichtsrat verlangen muss, bzw. die Mitbestimmung unterliegt, wird nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein.

Versuche, eine klare und eindeutige Definition für den Begriff Familienunternehmen festzustellen, gibt es zahlreiche. Fast jeder Autor hat versucht, nach seiner Erfahrung und Kentnnis, eine neue und kompletere Definition zu geben, die leider häufig nach kurzer Zeit verbessert oder erweitert worden ist. Am Ende geht jeder neue Versuch, die Mehrzahl von Veröffentlichungen von den letzten zehn Jahren vermehren. Eine Definition zu finden, ist keine einfache Aufgabe, da diese Figur kein rein juristischer oder ökonomischer Begriff ist, sondern bedingt juristische Voraussetzungen in einer entgeltlichen Organisation von Menschen, Arbeit und Kapital[13], die, wenn sie erfüllt sind, mit sich wichtige wirtschaftliche und soziale Folgen bringen. Aber diese juristische Voraussetzungen sind nicht viele, sie sind sehr genau und leicht zu erfüllen, so dass in groben Umrissen eine deutliche Erklärung und Beschreibung der Elemente, die ein Familienunternhemen bilden, erreichbar sind. Trotz dieser ersten Annäherung ermangelt es noch in Fachliteratur an einer scharfen, annerkannten Definition[14].

Als Familienunternehmen wird verstanden, die Organisation von Menschen, Arbeit und Kapital, gewinnorientiert und juristisch organisiert, deren Geschäftsanteile sich vollständig oder im Mehrheitsbesitz einer Familie bzw. verwandter Familienstämme befinden, und in der die Familie einen entscheidenden Einfluss über ihre Unternehmenskultur prägt.

Laut Groth können Familienunternehmen definiert werden als Unternehmen, bei denen eine Familie bzw. ein Familienverband einen bestimmenden Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens ausübt. Der Einfluss ist jedoch normalerweise mit einer Mehrheitsbeteiligung an dem Unternehmen verbunden[15]. Das heißt, Familienunternehmen sind solche, deren Merheit von Anteilen in der Hand einer oder einer bestimmten Anzahl von Familien befindet. Nach dem hier zugrunde gelegten Verständnis sind Familienunternehmen solche Unternehmen, bei denen die Trägerschaft des Unternehmens bei einer natürlichen Person oder einer Mehrzahl natürlicher Personen liegt, die in einer persönlichen Beziehung zu dem Unternehmen stehen, vermittelt zumeist durch das Verwandschaftsverhältnis zu dem oder einem der Unternehmensgründer. Auch bei einer Börsengesellschaft ist diese Auffassung dann als Familiengesellschaft anzusehen, wenn eine Familie den maβgeblichen Teil der Aktien hält, d.h. die Mehrheit der bei einer Hauptversammlung üblicherweise vertretenen Stimmen besitzt.

Keine genaue Definition von Familienunternehmen findet sich in gesetzlichen Texten, die Ausnahme ist der § 76 Abs. 6 S. 2 des Betriebsverfassungsgesetzes von 1952, modifiziert durch den § 1 Abs. 1 des DrittelbeteiligungsG von 2004. Wie in der Einführung gesagt, ist die Rechtsform des Familienunternehmens im Gegenteil zur gesetzlichen Definition gleichgültig. Familienunternehmen können in allen erlaubten Gesellschaftsformen vorkommen. Eine korrekte oder genau anpassende Rechtsform gibt es deswegen nicht[16]

Familienunternehmen unterscheiden sich von anderen nicht durch eine bestimmte benutzte Gesellschaftsform, sondern aufgrund von Bedingungen in ihrem inneren Strukturen, die von einem mehr oder weniger festen Kreis von Gesellschaftern geprägt sind. Auch Personengesellschaften wie die oHG oder andere Kapitalgesellschaften wie die verbreitete GmbH können Familienunternehmen bilden, wenn sie diese Bedingungen erfüllen[17]. In den verschiedenen Definitionen von Familienunternehmen gibt es auch Elemente, die nicht wesentlich für die Festlegung des Konzeptes sind, wie die Beteiligung von Familienmitgliedern bzw. Gesellschafter in der Management und die Beteiligung von zwei verschiedenen und nichtverbundenen Familien in einem gleichen Unternehmen. Im ersten Fall, die Natur eines Familienunternehmens als solche verändert sich überhaupt nicht, wenn ein Gesellschafter direkt in der Geschäftsführung tätig ist oder nicht, oder wenn die Eignerfamilie durch ihre Mehrheit von Anteilen bzw. durch eine Hauptversammlungsentscheidung entschließt, dass einige Familienmitglieder an bestimmten treuvollen Arbeitsplätzen tätig werden sollen. Die Beteiligung von einem oder mehreren Familienmitgliedern in der Organisation und Leitung des Unternehmens verstärkt den Charakter von Familienunternehmen -nicht zum Gegenteil-, und verschärft die Notwendigkeit von unabhängigen Aufsichtsfunktionen, u. a. Maßnahmen, um Begrenzungen des Entscheidungsraum dieser Familienmitglieder zu schaffen. Wie folglich gesehen wird, durch die verschiedene Organisationtypen, sind nicht immer Familienmitglieder beteiligt, aber dies führt nicht dazu, diese Kondition zu verlieren. Auch in ein und demselben Unternehmen gibt es verschieden Entwicklungsebenen, in denen die unmittelbaren Aktivitäten eines Gesellschafters nicht immer vorausgesetz sind. Deswegen sollen wir merken, dass diese angegebene Definitionen des Familienunternehmens von anderen in der Fachliteratur abweichen können[18], als sie nicht auch eine Beteiligung mindestens eines Familienmitgliedes an der Geschäftsführung fordert[19].

Ein anderes sehr strittiges Element ist die Präsenz von mehr als zwei verschiedenen Familien in der Anteilsstruktur des Unternehmens und damit auch in den Organen, über die das Unternehmen verfügt. Die meisten Autoren verneinen nicht die Natur als Familienunternehmen, wenn mehr als eine Familie in der Kapitalstruktur beteiligt ist[20]. Als der Begriff Familienunternehmen auch große börsennotierte Kapitalgesellschaften, mit verschieden, vielleicht tausenden Kleingesellschaftern anknüpfen kann, enthält den Begriff auch die Möglichkeit, mehr als eine beteiligte Familie im Anteilbesitz zu haben. In diese Gesellschaften ist es genügend, eine relative Mehrheit des Stimmrechtes auszuüben, um die Beherrschung des Unternehmens zu behalten. Aber unter diesem Aspekt gesehen stellt sich die Frage, ob es eine feste Grenze in der Definition gibt, oder ob - abhängig vom Fall – der Begriff flexibel dehnbar ist. Sind Unternehmen wie z. B. eine mittelständige GmbH noch Familienunternehmen, wenn die Anteile in Verhältnissen von 20%, 30% und 50% zwischen drei verschiedenen Gesellschaftergruppen bzw. Familien vertrennt sind? Oder können wir eine börsennotierte AG, in der ein Vierfamilienpool die Mehrheit besitzt, noch als Familienunternehmen bezeichnen? Traditionell hat die herrschende Meinung keine Begrenzung festgestellt, aber nach dieser h. M., die Begrenzung hängt nicht von exakten, vorhersagbaren Elementen wie Anteilsbesitz, Aktien, Stimmrechten oder Aufsichtsplätzen ab. Eine Aufzeichnung eines Unternehmens als Familienunternehmen hängt grundsätzlich von zwei Elementen ab: die faktische unmittelbare oder mittelbare Herrschaft im Unternehmen und das geistliche Verhältnis der Familie mit dem Unternehmen[21]. Das Familienunternehmen stellt für die Familie immer einen Lebensmittelpunkt dar, es ist der Kern auf den auch dessen privates Umfeld und Vermögen ausgerichtet ist[22]. Beide Aspekte sind eng verbunden, wenn die Familie bzw. Familien noch mittelbare oder unmittelbare Kontrolle über den Betrieb ausübt, bilden sich emotionale Bunde. Eine Unternehmerfamilie identifiziert sich sowohl persönlich als auch wirtschaftlich mit ihrem Unternehmen und ohne diese psychologische Abhängigkeit würden sie eher Anleger als Unternehmerfamilie sein. In diesem Sinn sind in jedem Familienunternehmen die bestimmten Werte und die Kultur der Familie erkennbar und ausgeprägt.

Aber für den Zweck dieser Arbeit ist es wesentlich, den Untersuchungsgegenstand zu bestimmen, da die Vorschläge, die dieses Werk enthält, lieber zu mittelständische, von nur einem oder wenigen Familienmitglieder geführte GmbH orientiert sind. In solchen Unternehmen, anders als bei großen Familienunternehmen, in denen verschiedenen Familien und Interessen vertreten sein können, sind die Aufbewahrungverfahren nicht wirklich bestimmt, so dass die Checks and Balances nicht existieren, oder sehr geringen Zustand haben. Solche Probleme sind sehr verbreitet in Familiengeschäftsführung, deshalb können wir diese Merkmale und noch andere häufige Eigenschaften in verschiedenen, von Familienmitgliedern geführten Unternehmen aller Bereiche beobachten. Auch die Trägerschaft am Unternehmen kann in verschiedenen Abstufungen der Intensität wahrgenommen werden, ohne dass – im Rahmen der hier gewählten Betrachtungsweise – das Kriterium des Familienunternehmens entfallen würde:

· Die Familienmitglieder sind Eigner aller oder doch des bedeutendsten Teils der Gesellschaftsanteile. Diese Situation führt zu eine Konzentration von Aktien oder Anteilen auf einen einzigen oder wenige Eigentümer.

· Die Gestaltung der normativen Grundlagen für die Unternehmenstätigkeiten, den Tätigkeitsbereichen, Abteilungen, der Unternehmensverfassung sowie der Bewahrung und Fortentwicklung der Unternehmenskultur hängt von der Familie ab.

· Kein Aufsichtsrat oder Beirat. Im Fall der AG besteht der Ausichtsrat aus Verwandten oder Freunden, um einen “unbequemen” Einfluss zu vermeiden. In der GmbH fehlt ein Beirat überhaupt.

· Die Initiative oder Entnehmigung der Mitwirkung bei der Auswahl der Unternehmensführer liegt bei der Familie.

· Die Bestimmung der Unternehmensaktivitäten wird insbesondere durch die Familie bestimmt. Typischerweise, wenn Eignern auch in der Führung beteiligt sind, beschränken sich die Eigentümer in den Aufsichtsgremien, wenn es sie überhaupt gibt, auf Makroentscheidungen, wie die Festlegung des Geschäftsfeldes, der Risikoebene und der Thesaurierungsquote und finanziellen Rahmens für die Entwicklung.

· Die Beteiligung an der Unternehmensführung ist schliesslich nur als zusätzliches Merkmal anzusehen[23].

· Das Grundkapital spiegelt nicht unbedingt das wirklich im Betrieb investierte Kapital wider. Diese Unternehmen werden mit dem Mindestkapital gegründet und es wird im Handelsregister nur modifiziert, wenn eine Notwendigkeit den Kreditprofil gegen Banken zu verbessern besteht.

· Oft ist das Privatvermögen der Familie eher gering gegenüber dem Wert der Firmenbeteiligung[24].

· Zentralisierte Entscheidungstreffverfahren. Der Gründer oder Geschäftsführer beschließt alle unternehmerischen Maßnahmen, in allen Bereiche und allen Wichtigkeiten.

· Arbeitsbeziehungen sind extrem eng und familienmäßig. Es gibt kein bestimmtes Human Resources Verfahren. Der Geschäftsführer stellt ein, fixiert die Bezahlung und entlässt, ohne technische Kriterien.

· Starrköpfige Persönlichkeit des Gründers oder Geschäftsführers: Der Gründer bzw. Geschäftsführer hört nicht zu und wiederholt die gleichen Gewohnheiten seit Jahren. Seine zahl- und erfolgreiche Erfahrung vermeidet Innovationen und nötige Strategiewechsel.

· In der Regel haben sie keine vorgeplanten mittelfristigen Ziele oder Strategischeplanung.

Diese und weitere Konstellationen von gesellschaftsrechtlichen Eigenschaften können zu faktischen Bedrohungen für die künftige Gesundheit und Entwicklung des Unternehmens führen. Folgend werden diese Stichpunkte anlaysiert und anschließend einige Transparenzkriterien vorgeschlagen.

Das Familienunternehmen trägt als solches keine besonderen finanziellen Voraussetzungen oder Besonderheiten gegenüber andere Unternehmen. Diese Art von Unternehmen haben keinen festen finanziellen Rahmen, d.h. wie bei der Gesellschaftsform, hat jedes Familienunternehmen ihre eigene wirtschaftliche Situation und finanzielle Quellen und Perspektiven. Aber von einem Blick in die Tatsachen kann herausgefunden werden, dass die große Mehrheit von Familienunternehmen keinen Zugang zum Kapitalmarkt für Eigenkapitalerhaltung hat. Das ändert sich natürlich bei großen Familengesellschaften, die schon von Mittelstand ausgegangen sind. Ihre Kapitalbasis speist sich daher fast ausschließlich aus Anlagen der Gesellschafter oder Gewinnthesaurierung. Die Familienunternehmen haben in der Regel keine zusätzliche erhebliche Liquidität oder nichtbetriebliches Vermögen auβerhalb des Unternehmens. Hierbei ist die Bedeutung dieser Liquiditätsbestände in Relation zum Wert der Gesellschaftsanteile zu sehen[25]. Zu den traditionellen Schwächen zählt somit die Kapitalschwäche. Entscheidend für die Sicherung des Familienunternehmens ist also nicht die Eigenkapitalquote, sondern die Liquidität. Das ergibt sich bereits aus dem Konkursrecht: Zahlungsunfähigkeit führt zum Kollaps, Überschuldung nur dann, wenn keine betrieblichen Gewinne für die Verbindlichkeiten des Unternehmens verfügbar sind. Ein Unternehmen kann im Extremfall selbst mit negativem Eigenkapital leben, wenn die Liquidität gesichert ist[26].

Wichtig ist anzumerken, dass für die Finanzplanung des Familienunternehmens, wenn es eine solche gibt, die Eigenkapitalisierung allein von dem engen Kreis der Gesellschafter abhängig ist. Deswegen sind erhebliche Kapitalerhöhungen nicht möglich, so dass die ganze Finanzierung auschließlich vom Cashflow bzw. Thesaurierung abhängt. Die Einbehaltung von Gewinnen ist die populärste Form der Eigenkapitalbildung. 90% der befragten Unternehmer wenden diese Methode an, wobei die Thesaurierungsquoten in den letzten Jahren deutlich über 50% lagen, aber in der Regel kann dieses Instrument jedoch nicht ausreichen, um größere Expansionschancen zu finanzieren. Die Familienunternehmen sind deswegen bereit, bis zu einem gewissen Punkt ihre GmbH zu „subventionieren“, weil sie sich auf diese Weise die „Intransparenz“ bewahren. Das heißt, sie legen hohen Wert darauf, für ihr Geschäft bei niemandem Rechenschaft ablegen oder auch nur tieferen Einblick gewähren zu müssen[27].

Zur Erfüllung großer finanzieller Umstände bedarf die Familien-GmbH nur, oder zumindest vorrangig, der Finanzierung durch Bankkredite, d.h. reine Fremdkapitalisierung[28]. Ab einer gewissen Größe stoßen die GmbHs auf rechtsformbedingte Finanzierungsschwierigkeiten, trotzdem lehnen die meisten Unternehmer den Eintritt in den Kapitalmarkt ab. Im Wesentlichen sind hierfür drei Gründe aufzuführen:

· Die mangelnde Eignung des Unternehmens erlaubt keine geeignete Berichtsstruktur sowie eine nach außen wenig transparente Unternehmensführung.

· Zum anderen ist die mangelnde Eignung der Börse als Unterstützung für die eigene Finanzierungstrategie aufgeführt. Bestimmte Geschäftsmodelle würde die Börse auf Grund limitierter Wachstumsmöglichkeiten schlichtweg nicht honorieren.

· Das dritte Argument gegen eine Börsennotierung ist die Unvereinbarkeit von persönlichem Führungstil und den Anforderungen von Going Public. Schnelle Entscheidungen, hohe Flexibilität und Verantwortungskonzentration sind mit den hohen Bedingungen des Kapitalmarkts nicht kompatibel[29].

Je weiter man sich einer Umsatzgrenze von einer halben Mrd. Euro nähert, umso spürbarer wird das Fehlen des Kapitalmarktzugangs. Nur bei einer Minderzahl der befragten Unternehmen[30] erfolgte die Vergrößerung der Eigenkapitalbasis durch Aufnahme neuer Gesellschafter[31]. Es wurde hervorgehoben, dass für Minderheitsbeteiligungen an einer großen GmbH kein funktionsfähiger Markt existiert. Dies wurde unter anderem auch darauf zurückgeführt, dass vielfältige formelle Erfordernisse beim Austritt aus der GmbH zu erheblichen Transaktionskosten führen können, die potentielle Anleger abschrecken. Das Problem der Eigenkapitalaustattung von GmbHs ist nur eines der Wachsstumshemmnisse, denen sich mittelständische Unternehmen in ihrem Entwicklungsprozess gegenübersehen. Nicht minder bedeutsam sind die organisatorischen Probleme, die in der Führung erfolgreicher und erfolgreich wachsender Unternehmen auftreten. Die eine Wachstumskrise ist durch Finanzierungsprobleme bedingt. Die andere Wachstumskrise ist durch die Organisations- und Führungsstruktur bedingt, die dem Unternehmen durch die Rechtsform verordnet wird. Diese beide Wachstumkrisen treten nicht immer gleichzeitig auf. Im Allgemeinen tritt die Führungskrise im Wachstumsprozess von Unternehmen früher auf als die Finanzierungskrise.

Ein weiteres relevantes Element ist, dass fast alle alternativen Eigenkapitalquellen, die im deutschen Gesetz vorgesehen sind, für GmbHs gesetzlich ausgeschlossen bleiben. Zwischen diesen Alternativquellen können wir zitieren die Unternehmensbeteiligungsgesellschaften (UBGG), Investmentgesellschaften[32] und Venture Capital Gesellschaften.

In der Regel haben Familiengesellschaften keine vorgeplanten mittelfristigen Ziele oder Strategieplanungen[33]. Wenn die Gesellschaft vom Hauptgesellschafter oder Gründer geführt wird, sind die finanziell relevanten Entscheidungen mehr eine Folge der Momentanüberlegung als eine Konsequenz von analysierten Schritten innerhalb einer Planung. In vielen Fällen gibt es keine Methoden, keine lang- und mittelfristigen Zwecke, und natürlich keine mögliche Vorhersage im ökonomischen Bereich.

Ein anderer Effekt der Finanzstruktur ist das geringere eingetragene Grundkapital. Häufig zu finden ist, dass das Grundkapital nicht unbedingt das wahre investierte Kapital im Betrieb widerspiegelt. Diese Unternehmen werden mit dem gesetzlichen Mindestkapital gegründet und wegen der hohen Kosten wird es im Handelsregister nur eingetragen, wenn eine Notwendigkeit besteht, das Kreditprofil gegenüber Banken zu verbessern. Trotzdem, durch frischen Kapitaleinlagen oder ständige Thesaurierung empfängt die Gesellschaft in der Tat große Summen, die nicht formell eingezahlt sind.

Aber beim Familienunternehmen gibt es nicht nur Nachteile. Im Finanzwesen ist der entscheidende Vorteil der Familienunternehmen gegenüber öffentlichen und börsennotierten Gesellschaften die einzigartige Fähigkeit, eine maximale Thesaurierung des Jahresüberschuss zu schaffen, da es in der Regel weder institutionelle Anleger gibt, noch Gesellschafter, die das Unternehmen als reine Investitiongelegenheit sehen. Auβerdem, da die Gesellschafter nicht nur unternehmerisch organisiert sind, sondern auch als Familie, und sogar unter Gruppenvertretern oder unter dem einzigen Wille eines starken Geschäftsführers, ist es einfacher und schneller, die Entscheidung über die Thesaurierung und ihrer Quote zu treffen.

Als Organisationsmodell können auch besondere Eigenschaften in Familienunternehmen angetroffen werden. Ihre Eigenart als Unternehmenstypus gewinnen Familien-GmbHs aus der engen Koppelung von Familie und Unternehmen. Obwohl in der täglichen Praxis auf vielfältigste Weise miteinander verbunden, stellen Familien und Unternehmen unterschiedliche soziale Systeme mit jeweils eigener Logik dar. Aus der gemeinsamen Entwicklung der spannungsgeladenen Beziehungen zwischen Familie, der betrieblichen Organisation und Eigentum, ziehen Familienunternehmen ihre charakteristische Eigenart. Das Modell von Tagiuri und Davis[34] von Familienunternehmen ist ein Drei-Kreise-Modell, in welchem jeder Kreis ein Bestandteil des Familienunternehmen darstellt. Dieses Modell enthält drei verschiedene und komplementäre Gebiete, die Familie, die Eigentum und den Betrieb.

Folglich sind diese drei Dimensionen zu unterscheiden, obwohl sie sich in einer Mehrzahl von Kontaktpunkten berühren. Jede dieser sozialen Gestaltungen -die Familie, die verschiedenen Eigeinentümer und ihre Vertreter und das Unternehmen als wirtschaftliche Organisation- besitzt ihre charakteristische Eigendynamik, die jedoch von den Entwicklungrythmen der anderen unabhängig ist. Solange diese Entscheidungskompetenzen von Familie, Eigentümern und Unternehmen in einer Hand liegen, ist der Unternehmenslauf grundsätzlich konfliktfrei. Aber wenn von Generation zu Generation sich die Funktionen auseinenander entwickeln, wenn es mehr und mehr Gesellschafter gibt, die nicht mehr im Unternehmen tätig sind und dort Führungsverantwortung tragen, dann ändert sich diese Situation grundlegend. Je größer die emotionale Distanz zum eigenen Unternehmen und je loser der Familienzusammenhalt geworden ist, umso wahrscheinlicher ist der Wandel zum „normalen“ Investorgefühl[35]. Dieses Anlegergefühl ist Produkt einer psychologischen Entfernung der Anteilseigner von dem Unternehmen, und bringt wichtige Wirkungen mit sich, wenn diese das Geld, das sie in die GmbH als Einlage investiert haben, herausverlangen, um leistungshöhere Rendite anderswo zu schaffen. Die Bereitschaft zur Subventionierung des Unternehmensgeldbedarfs durch die Familie nimmt ab[36]. Auch die eiserne Disziplin und Hierarchieketten können zerbrechen, und wenn nicht im Gesellschaftsvertrag diese Situation vorgesehen und blockiert ist, kann sie zum Verkauf der Anteile an Dritten führen.

Soweit die Beziehung eng bleibt und das gegenseitige Vertrauen solide ist, haben Familienunternhemen normalerweise klare und weithin akzeptierte Führungs- und Autoritätsverhältnisse. Dazwischen spielen die Mitarbeiter auch eine wichtige Rolle. Deswegen sind sie in der Lage, im Unternehmensalltag mikropolitische Dynamiken zu fördern. Womöglich liegt hierin einer der größten Wettbewerbsvorteile des Familienunternehmens[37]. Vertrauen ist eine Ressource für Familienunternehmen, die neben Großnunternehmen sehr unterschätzt wird[38]. Denn die gute Synchronisation der drei verschiedenen, strukturell aber eng gekoppelten Kreise stellt eine Sprengkraft im Familienunternehmen her, die sehr selten in Großunternehmen zu finden ist. Diese Koordination produziert immer Vertrauen, Flexibilität und Identifizierung, und somit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber kapitalmarktorientierte Gesellschaften[39].

Weiterhin können wir in der Entwicklung jener Familienunternehmen verschiedene aber typische Gestaltungsschritte festsetzen:

· Erste Etappe: Der Gründer bzw. der Mehrheitsgesellschafter führt und beaufsichtigt das Unternehmen. Diese Gestaltungsform ist vor allem bei kleinen Gesellschaften anzutreffen.

· Zweite Etappe: Die Familie führt das Unternehmen und überläßt die Aufsicht Drittpersonen. Bei mittelgroßen Unternehmen findet dieser Typus häufig Anwendung.

· Dritte Etappe: Die Familie beaufsichtigt das Unternehmen und überträgt die Führung an Fremdmanagement. Diese Führungsform ist vor allem bei großen Firmen anzutreffen.

· Vierte Etappe: Die Familie hat sich sowohl von der Führung als auch von der Aufsicht zurückgezogen. Über eine solide Ausübung ihrer Anteile, sei es in einer Familienholding, eine Stiftung oder über einen Aktionärsbindungsvertrag, vertritt der Pool die Familienanteile mit einer einheitlichen Stimme. Diese Ausprägung der Familiengesellschaft findet sich bei großen, meist börsennotierten Unternehmen[40].

Die Begriffe Familienunternehmen und Mittelstand sind oft als Synonyme verwendet worden, obwohl die Bezeichnung Mittelstand vorrangig mit Umsatz und Arbeitnehmerzahlen verbunden werden soll. Deswegen sind der Bereich und die gesellschaftliche Form, sowie die Grösse, für das Vorliegen eines Familienunternehmen absolut unerheblich.

Der Grund, weshalb mittelständische Unternehmen relativ selten in die Rechtsform der Aktiengesellschaft umgewandelt werden, ist in dem personalen Charakter, der gewöhnlich das Bild dieser Unternehmen prägt, und in einer starken Identifikation der Eigentümer mit ihrem Unternehmen zu finden. Holtmann nennt es Konformität der Unternehmenspolitik mit der Zielvorstellung der Eigentümer[41]. Selbstverständlich ist das erforderliche Mindestkapital für die meisten GmbHs kein Hindernis, sowie die höheren Formalitäten, welche das Aktienrecht prägt. Normaleweise fühlen sich die Anteilseigner einer GmbH direkt engagiert mit ihren Unternehmen, und wollen das „Lenkrad“ nicht loslassen. Solche Gesellschafter sehen ihre Interessen in den drei Organen der AG, Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung, in zunehmendem Maße unterräpresentiert[42]. Die GmbH hat mindestens zwei Organe: Die Geschäftsführung und die Gesamtheit der Gesellschafter, Gesellschafterversammlung genannt. Daneben ist die Bildung eines Beirates bzw. Aufsichtsrats zulässig, im Fall der mitbestimmten GmbH obligatorisch. Durch die Satzung können zusätzliche Organe – Verwaltungsräte, Gesellschafterausschüsse etc. - eingerichtet werden. Obwohl die Ausgestaltung der Organe und ihrer Funktionen zahlreiche Bezüge zur Aktiengesellschaft aufweisen, besteht im Verhältnis der Organe untereinander ein großer Unterschied: Während das Aktienrecht von einem Bestreben nach einem Gleichgewichtig ihrer drei Organe gekennzeichnet ist, besteht in der GmbH eine direkte Weisungsabhängigkeit der Geschäftsführer[43].

Als bedrohlich wird von Familiengesellschaften, überhaupt GmbHs, der Einfluss neuer Gesellschafter gesehen, sofern man sie nicht selbst aussuchen kann. Vor allem existiert Angst vor dem Zutritt konkurrierender Unternehmen bei einer Kapitalmarktöffnung. Aber auch die Publizität stellt einen hemmenden Faktor dar, da sie den Konkurrenten Einblicke in das Unternehmen eröffnet, die sich als Wettbewerbsnachteil erweisen[44].

Außerdem, obwohl die Zahl der Gesellschafter beschränkt ist, müssen die strengen Vorschriften bezüglich der Einberufung und Abhaltung der Hauptversammlung eingehalten werden. Es ist notwendig, die Hauptversammlung inklusive der Tagesordnung in den Gesellschaftsblättern anzukündigen, obwohl jeder Gesellschafter bekannt ist und per Fax, Telefon oder E-Mail erreichbar ist. Ferner müssen alle Hauptversammlungsbeschlüsse notariell beurkundet werden, obwohl sie in der Regel aufgrund der engen Zusammenarbeit der Aktionäre im Unternehmen schon vor der Abhaltung der Versammlung inhaltlich abgestimmt sind[45].

Wie gesehen unterscheiden sich Familienunternehmen von anderen nicht gerade über die Größe, noch von der Form, sondern durch eine einfache aber direkte Beziehung zwischen Anteilseigentümer, dem Unternehmen selbst und der Familie. Denn im Markt gibt es verschiedene Muster von erfolgreichen GmbHs und inklusive AGs, die ihren Geist und Struktur als Familienunternehmen zu behalten gewusst haben.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die Rechtsform der GmbH auch für große Unternehmen nicht schlechterdings ungeeignet ist. Als Beispiel können wir verschiedene GmbHs nennen, die eine marktführende Position haben, wie z. B die Bosch GmbH. Die weitgehende Gestaltungsfreiheit, die unmittelbaren Einflussmöglichkeiten auf die Geschäftsführung, geringere Mitbestimmungsprobleme und vor allem die geringe Überfremdungsmöglichkeit, verleihen der GmbH für solche Unternehmen einen besonderen Reiz, deren Gesellschafter unter sich bleiben und auch den Einfluss auf die Unternehmenspolitik beibehalten wollen[46].

Welche Eigenschaften bestimmen ein Familienunternehmen? Eine Familien-GmbH hat natürlich betriebliche, finanzielle und Arbeitsprobleme, wie jedes Unternehmen. Aber sicher hat sie auch Merkmale, die eine eigene Struktur und Dynamik für Familienunternehmen herstellen, besonders im Fall einer vom Hauptgesellschafter geführten GmbH.

Die Persönlichkeit des Unternehmers ist ohne Zweifel die entscheidende Stärke der Familienunternehmen. Unternehmer und Unternehmen stehen in einem Verhältnis gegenseitiger Abhängigkeit: Einerseits liegt das Wohl des Unternehmens oft allein in seiner Hand, so dass er wie in einer guten Ehe zu seinem Unternehmen in „guten und schlechten Tagen“ stehen muss[47]. Das Unternehmen hängt in der Tat von der starken Persönlichkeit des Geschäftsführers so sehr ab, dass ohne seine Anwesenheit die ganze Organisation hinunterfällt. Anderseits ist das Unternehmen für den Gründer aber auch für die zweiten Generationangehörigen Geschäftsführer das Werk und Leidenschaft seines Lebens. Es vertritt seinen persönlichen Erfolg, seinen Ruf als Unternehmer und auch sein Angehörigkeitsgefühl zu einer bestimmten sozialen Schicht. Normaleweise vertritt das Unternehmen für den Gründer das Werk seines Lebens und die Materialisierung seiner Träume; für den Nachfolger sein ganzes heimliches Umfeld, die ständige Präsenz in seiner Erziehung und das Ziel seiner Ausbildung. Außerdem füllt das Unternehmen und sein Alltag auch die meisten Zeit der Gründer, und das Unternehmen wird auch oft zur Diskussionsthema am Familientisch. Die Annäherung der geschäftsführenden Gesellschafter zu ihrer Arbeit ist auch ernst gemeint. Erfolge und Krisen berühren sie in ganz anderer Weise als Fremdgeschäftsführer, so dass sie alle betrieblichen Umstände und Phasen persönlich nehmen. Geschäftsführende Gesellschafter tun sich überdies wesentlich schwerer, das Unternehmen zu verlassen, und das wird als Ultima Ratio gesehen[48].

Ein Merkmal, welches sehr verbreitet ist in diesen GmbHtypus, ist die unmittelbare Einheit von Eigentum, Aufsichtsfunktionen und Unternehmenesführung[49]. Anders als bei Publikumsgesellschaften ist bei Familienunternehmen die Gesellschafterebene somit der Unternehmensleitung faktisch übergeordnet[50]. Diese Einheit geht bei manchen Familienunternehmen so weit, dass die Entscheidungsbegrenzungen des Geschäftsführers praktisch inexistent sind. Auch ist die wirtschaftliche Existenz des Inhabers eng mit seinem Unternehmen verknüpft. Auch mischt sich privates Vermögen mit Betriebsvermögen, ohne Berücksichtigung von rechtlichen Haftungsbegrenzungen, die eine Kapitalgesellschaft anbieten kann. Nicht selten sind weit über 90 Prozent des Vermögens der Familie im Unternehmen investiert und wenn einmal nicht, so haftet häufig das Privatvermögen der Familie mit[51].

Ein weiterer Vorteil folgt aus der Eignerstruktur. Die starke Stellung des Geschäftsführers und Legitimation gegenüber seiner Familie bringen es mit sich, dass die Entscheidungswege kürzer sind als in Konzernen. Da die Konzequenzen betrieblicher Maßnahmen letzlich wirtschaftlich vom Unternehmen zu tragen sind, hat er naturgemäβ das letzte Wort. Dies ist übrigens auch der Grund dafür, dass der Gesetzgeber in den Mitbestimmungsgesetzen die Mitwirkung der Arbeitnehmer beschränkt hat, wo der Unternehmer persönlich mit seinem Vermögen für betriebliche Maβnahmen einzustehen hat[52].

Die Familie spielt auch eine große Rolle. Familiengesellschafter sind oft mit dem Unternehmen gewachsen, die Gesellschaft gehört zu ihrem Umfeld und Hintergrund. Sie sehen sich als aktiver Teil des Unternehmens und wissen, dass das Gesamtinteresse der GmbH Vorrang hat[53]. Auch wird das Unternehmen als Familienerbe gesehen, und oft ist das ganze Vermögen im Verhältnis mit dem Unternehmenkapital sehr gering[54]. Eines der für Familienunternehmen besonders gültigen Prinzipien besagt, dass das gesamte Unternehmensvermögen der aktuellen Generation auf Zeit verliehen ist, und dass es an die nächste Generation weitergegeben werden muss[55].

Diese starke Identifizierung mit dem Unternehmen erzielt auch eine Einheit von Interessen und Meinungen, die das Unternehmen in eine einzige Richtung orientieren. Die Familie fördert immer das Unternehmen und erscheint nach Außen sehr fest. Diese Organisationform erfordert eine deutliche Flexibilität und Vertrauen in die Geschäftsführer und Aufsichtsratvertreter, fordert aber gleichzeitig eine starke Disziplin und Respekt für die getroffenen Entscheidungen.

Zu den Stärken des Familienunternehmen zahlt auch die enge Beziehung zwischen den Eigentümern und den Arbeitnehmern, die normalerweise einen Motivationgrund schafft. Je länger die Zugehörigkeit zum Unternehmen, desto enger ist die Identifizierung und Bindung. Außerdem sind Arbeitnehmer in Familienunternehmen stärker an ihrer Arbeitstätigkeit und weniger an gewerkschaftlichen Streitthemen interessiert. Ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist wesentlich ausgeprägter, weil die Verbundenheit mit diesem nicht nur die rein finanzielle Ebene, sondern auch die emotionale mit einschließt.

Eine anderer wichtiger Aspekt ist die Bindung mit der Familie. Alte Mitarbeiter fühlen sich nicht nur mit dem Unternehmen verbunden, sondern auch mit ihren Führungskräften und Gesellschaftern. Man ist für eine bestimmte Familie tätig und kennt ihre Mitglieder, oft auch die Kinder, ganz von Anfang an. Diese Bindung erleichtert vieles. Normalerweise kann dies zu einem erhöhten Arbeitseinsatz, zu geringen Untreuemöglichkeiten und vor allem zu größerem Verständnis und Opfern in Krisenzeiten führen[56].

Die überwiegende Mehrzahl der Familienunternehmen wird von einer Person an der Spitze des Unternehmens geführt. Dieser starke Geschäftsführer ist normalerweise der Gründer oder einer seiner Nachfolger, das heißt ein geschäftsführender Gesellschafter der zweiten Generation. In beiden Fällen sind Management, Kontrolle, Eigentum und Unternehmensleitung in einer Hand. Diese Funktionskonzentration sorgt dafür, dass Entscheidungen nicht nur in der GmbH sondern in allen drei Systemen oder Kreisen ohne viel Zustimmungsaufwand auf Akzeptanz stoßen können. Die Vorteile einer so gestrickten Struktur sind offensichtlich, da die Entscheidungsannahme viel kürzer und schneller ist, aber die Risiken, die in diesen Führungsstrukturen liegen, sind auch hoch. Die Funktions- und Machtkonzentration eines Geschäftsführers in einer GmbH hat viele Wirkungen. Das häufige Nichtbewältigen der Risiken, die im Lebenszyklus dieser Unternehmen durch die monokratische Funktionskonzentration eingebaut sind, stellen oft den Grund für die hohe Sterberate des Unternehmens dar[57].

Es ist bewiesen, dass die Befugnis- und Entscheidungsmachtkonzentration der GmbH in einer einzigen Person, anders als in größeren Unternehmen, in einer kleinen Organisation funktionieren kann. Dieses System kann eine Zeit arbeiten, auch wenn ein Wechsel und Mangel an Anpassungsfähigkeit besteht, aber das Arbeitsübermaß und die zahlreiche Verantwortlichkeiten können die Unternehmensführung zusammenbrechen lassen, wenn es schnell gewachsen ist und expandiert hat. So spiegeln sich in einer ersten Periode, wenn das Unternehmen von dem Gründer persönlich geführt wird, seine Anstrengung und Widmung in der ständige Wachstum des Geschäfts wider. Aber es gibt häufig eine Grenze, und dies ist das Geschick und die Fähigkeit des Geschäftsführers. Erst wenn ein erhebliches Wachstum erzielt ist, fängt die zentralisierte Leitung an, immer schwächer zu werden und einige Risse beginnen zu entstehen.

Die Machtkonzentration ohne Aufbewahrung, ohne Gleichgewichte und Checks and Balances Systeme führt in der Regel zu fehlerhaften Entscheidungen, wenn nicht sogar willkürlichen Reaktionen. Die sogenannte gesellschaftliche Machtkonzentration ist besonders schädlich in Familienunternehmen, nicht nur, weil das ganze Familienvermögen beteiligt ist, sondern weil dies häufig zu Transparenzmangel führt, geringere Systeme von Überwachung bildet und damit falschen, ungerechtfertigten, strafrechtlich relevanten oder willkürlichen Entscheidungsverfahren auftreten läßt.

Der Geschäftsführer hat traditionell die ganze Führungsmacht behalten, aber das Unternehmen ist zu groß geworden, um alles unter nur zwei Augen zu halten. Der Geschäftsführer kann nicht allein alles kontrollieren, ihm fehlt auch spezifische Fachkenntnis, Zeit und Lust, sich um an jede Abteilung, um jeden Kunden, um jeden Ver- oder Ankauf oder um jeden Fehler persönlich zu kümmern. Ein Mann kann nicht alles umfassen, besonders wenn die Gesellschaft schon eine erhebliche Größe erreicht hat. Aber die Gewohnheit ist eine große Kraft, und wie der Geschäftsführer in den letzten Jahren gearbeitet hat, hat dazu geführt, dass sich alle daran gewöhnen mussten, seine Zustimmung zu verlangen, bevor sie eine kleine Entscheidung treffen. Diese Abhängigkeit macht die ganze Organisation langsam und stellt eine Engpass dar. Aber sie ist überall gefährlich, weil ein ganzes Unternehmen, nicht von dem letzten Wort einer Person abhängen kann.

Auch bei großen, relevanten Entscheidungen soll der Geschäftsführer nicht allein die ganze Verantwortung für die Zukunft tragen[58]. Normalerweise entscheidet der Geschätsführer in solchen GmbHs alles, ohne sich vorher von anderen Leute beraten zu lassen, und ohne Ideen oder Überlegungen zu diskutieren. Das führt selbstverständlich zu Transparenzmangel im Entscheidungsverfahren, und kann das Interesse der anderen Gesellschafter nachteilig beeinflussen. Mittelständische Familienunternehmen haben oft keine offensichtliche mittelfristige strategische Betriebsplanung. Denn geplant wird meistens nur in den Gedanken des Unternehmers, der diese Gedanken leider nicht schriftlich darstellt[59]. Dieser Kommunikationsmangel wirkt auch gegenüber den engsten Mitarbeitern, die sich daran gewöhnen müssen, mit dieser Unvorhersehbarkeit zu arbeiten[60]. Natürlich entsteht dadurch eine große Gefahr, weil die starke Persönlichkeit des Geschäftsführers und die geringe Fähigkeit oder Notwendigkeit, seine Entscheidungen und Überlegungen laut zu diskutieren, zu willkürlichen oder einfach fehlerhaften Maßnahmen führen kann[61].

In diesem Sinn konnte der Geschäftsführer ständig falsche oder ungeeignete Entscheidungen treffen, und keiner kann sich widersetzen, ohne Folgen befürchten zu müssen. Er ist auch der Hauptanteilseigner, er herrscht in der Hauptversammlung, und deswegen kann er nicht gekündigt werden. Wenn die Machtkonzentration so deutlich ist, ist die Gefahr von erheblichen fehlerhaften Entscheidungen immer hoch, und kann auch voll mit subjektiven Elementen geprägt sein, wie Hass, Angst, Verzweiflung oder einfach Unwissenheit. Gerade der Umstand, dass ein Strategiemuster immer das Konstrukt einer Führungspersönlichkeit oder einer kleinen Führungsgruppe ist, kann für die zahlreichen Fälle verantwortlich gemacht werden, in denen Eigentümer-Unternehmer oder geschäftsführende Gesellschafter zu lange unangefochten eine falsche Strategie verfolgen konnten und damit das Unternehmen in den Ruin führen. Wenn effektive Kontrolle fehlt, haben wir mit zwei typischen Fehlergruppen zu rechnen: a) Strafrechtlich relevantes oder treuwidriges Verhalten, z. B. der Geschäftsführer läßt sich sein Ferienhaus von Mitarbeitern ausbauen, oder teilweise mit Unternehmensmitteln, nutzt Geschäftsmittel zum eigenen Vorteil aus, mit der Verwendung der Liquidität des Unternehmens für persönliche Zwecke[62]; b) Dem Geschäftsführer darf es nicht möglich sein, sich selbst von der Kontrolle fernzuhalten. Das ist der Fall, wenn der Geschäftsführer einen wichtigen Betriebsteil oder Aktiva in eine neugegründete Tochter verlagert[63], so dass Kontroll- und Auskunftrechte der Anteilseigner blockiert sind[64].

Kritikwürdig ist hier nicht das Scheitern an sich, da dies unternehmerischen Tätigkeit inhärent ist, sondern die Tatsache, dass zu lange und ohne Kritik, Gegenmeinungen oder Grenzen eine fehlerhafte Politik verfolgt werden konnte, weil der Einfluss durch die Eigentümerstellung gesichert war. Das kommt leider immer und immer wieder vor, und es stellt eine zunehmende Gefahr dar, wenn die Führungsperson sich für unfehlbar hält[65]. Ohne ein Gleichgewicht in der Geschäftsleitung hat der Gesellschafter keinen festen unternehmerischen Vorschriften zu folgen, keine Methode zum entscheiden, und keine Personen oder Organe, gegenüber denen er unmittelbar Rechenschaft ablegen soll. Somit können auch willkürliche oder ungerechte, vollsubjektive Entscheidungen getroffen werden. Wenn das passiert, ist die richtige Antwort eine Auspaltung der Führungsmacht, durch einen technischen begabten, unabhängigen Verwaltungs- oder Aufsichtsrat, sowie eine Professionaliesierung der Managementmethoden, mit klaren Richtlinien und Politiken, die in vielen Aspekten die Corporate Governance berühren.

In anderen Aspekten dieses Konsatellationstyps, hält sich der erfolgreiche Unternehmer mehr aufgrund des vorhergehenden nachweislichen Erfolges bei der Entwicklung seines Unternehmens als für seine Gesellschafterstellung, für besonders begabt und seine Strategie für überlege. Diese Situation erschwert einen notwendigen tiefen Wechsel, vor allem wenn schnell wechselnde Marktbedingungen agressive Führungstechniken brauchen und ständige Innovation verlangen. Ein Wechsel der Strategie oder des Führungsstils ist in dieser Konstellation in aller Regel nur durch einen Wechsel der Person möglich. Der erzwungene Wechsel eines geschäftsführendes Gesellschafters hat aber in der Familiengesellschaft Auswirkungen auf den Zusammenhalt der Gesellschafter untereinenander und ist zumeist mit Erschütterungen im Gesamtgebäude der Familiengesellschaft verbunden[66]. Zum anderen üben die Gesellschafter einer GmbH auch dann einen starken Einfluss aus, wenn sie nicht mehr die Geschäftsführung innehaben. Viele alte Gründer glauben noch, dass sie die besten Unternehmer seien, und zwar selbst dann, wenn sie schon weg vom Unternehmen sind, weil sie Alterserscheinungen wie Altersstarrsinn aufweisen. Dies macht den Nachfolgeprozess komplexer und führt sehr häufig zu riesigem Scheitern. In dieser Konstellation traut der Hauptgesellschafter, ehemaliger Geschäftsführer, dem neuen Management nicht, obwohl es sich häufig um seine eigenen Kinder handelt, und durch seinen Einfluss sabotiert er viele Vorschriften, und läßt das neue Management Führungskraft gegenüber den eigenen Mitarbeiter verlieren.

Heutzutage verlieren Good Corporate Governance Kriterien, ihre Anwendung und Nützlichkeit in Unternehmen nicht an Aktualität. Die Good Corporate Governance Kriterien sind Empfehlungen und Richtlinien von Transparenz, Effizienz und Unabhängigkeit in der Führung von Unternehmen, in denen die Aktionäre oder Anteilseigner keine direkte Beteiligung am Management haben. In dieser Konstellation erfolgen Entscheidungen und deren Durchführung ausschließlich im Interesse des Vorstands und des Aufsichtsrates, was zu einem Auseinanderfallen der Interessen der Eigner und des Managements führt. Somit besteht die Problematik darin, dass das unternehmerische Risiko von den Eignern getragen wird, die Unternehmensleitung hingegen in der Hand des Managements liegt[67]. Auch fördert Corporate Governance das Vertrauen der Kunden, Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung einer Gesellschaft.

Diese Richtlinien wurden gestaltet als eine wirksame Lösung für den Interessenkonflikt zwischen Anlegergruppen bzw. Eigentümern und Management in börsennotierten Unternehmen. Die Corporate Governance Kriterien geben Empfehlungen und Anregungen, die diesen Transparenzmangel korrigieren können. Diese allgemeinen Richtlinien sind für Gesellschaften konzipiert, um zum Nutzen der potentiellen Anleger und der Aktionäre ein höheres Niveau an Transparenz, Vertrauen und Mehrwert zu erzielen. Corporate Governance bildet Vertrauen, zieht Investitionen an und steigert den Wert von Unternehmen, die diese Richtlinien eingeführt haben. Das Ziel ist, folgende Probleme zu vermeiden:

· Asymmetrische Information: Transparenzmangel durch unzureichende Information der Aktionäre und Eigner

· Entscheidungen des Managements ohne Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder

· Ausschließliche Orientierung an einer Maximierung der Wiederinvestitionen anstelle von Ausschüttungen

Die Corporate Governance Richtlinien wurden ausschließlich für börsennotierte Aktiengesellschaften gestaltet, da der Interessenskonflikt zwischen Geschäftsführern und Eigentümern am häufigsten in diesem Unternehmenstyp vorkommt. Dennoch sind sie zum Teil auch für Familienunternehmen nützlich. Eine genauere Betrachtung macht deutlich, dass spezifische Fragestellungen bei Familienunternehmen in den Bereich des Corporate Governance fallen[68]. In diesem Bereich ist jedoch nicht alles neu. Viele Regelungen und Empfehlungen sind schon seit langem in verschiedenen Gesetzen als dispositive Normen kodiert, insbesondere im GmbHG. Wenn diese dispositiven Regelungen in die Verfassung der Gesellschaft entsprechend aufgenommen werden, entsteht ein Machtgleichgewicht zwischen Geschäftsführung und Eignern, sog. Checks & Balances, im Familienunternehmen.

Eines der wichtigsten Instrumente für die Einführung von Corporate Governance in einem Familienunternehmen ist die Errichtung eines unabhängigen, technisch orientierten Beirats, fakultativen Aufsichtsrats oder Verwaltungsrats. Nach dem GmbHG besteht keine Pflicht, ein Aufsichtsrat zu bilden, er kann aber im Gesellchaftsvertrag vorgesehen werden. Da eine integrierte, vollkommene Regelung im GmbHG fehlt, werden die Definition und Wirkung des Aufsichtrats des AktG analog angewendet[69]. Nach § 52 Abs. 1 GmbHG ergeben sich die Befugnisse eines Aufsichtsrates aus den Aktienrecht, es sei denn, der Gesellschaftsvertrag enthält andere Regelungen. In diesem Sinn beinhaltet § 111 AktG die Aufgaben und Rechte des Aufsichtrats. Die erste Vorschrift im ersten Satz lautet, dass der Aufsichtsrat die Geschäftsführung überwacht und kontrolliert. Er hat jedoch neben dem Recht auf Einsicht und Prüfung der Bücher und Schriften der Gesellschaft die Möglichkeit, die Durchführung bestimmter Geschäfte an seine Zustimmung zu binden, bzw. durch den Gesellschaftsvertrag binden zu lassen. Somit ist der Aufsichtsrat grundsätzlich ein Kontroll- aber kein direktes Geschäftsführungsorgan. Sieht die Satzung keine Überwachungsfunktionen vor, hört das Organ auf, Aufsichtsrat zu sein.[70]

Ein Beirat ist ebenfalls in GmbHG nicht zwingend vorgeschrieben. Die Zusammensetzung und die Aufgaben des Beirates sollten auch im Gesellschaftsvertrag festgelegt werden, weil ihm nur dann organschaftliche Befugnisse eingeräumt werden können. Es besteht eine weitgehende Vertragsfreiheit bezüglich der Anzahl der Mitglieder und der Zusammensetzung. Auch besteht ein groβer Spielraum, welche Befugnisse einem organschaftlichen Beirat eingeräumt werden. Die Spannbreite reicht von einer nur beratenden Tätigkeit ohne wirklichen exekutiven Aufgaben, bis hin zur Weisungsbefugnis gegenüber den Geschäftsführern. Die Autonomie ist jedoch nicht unbegrenzt. Dem Aufsichtsorgan können zwingende Kompetenzen des Geschäftsführung oder der Gesellschafterversammlung nicht übertragen werden, soweit sie in den Kernbereich eingreifen[71]. Die übliche Mustergesellschaftsvertrag spricht aber nicht von Aufsichtsrat sonder von Beirat. Auf die Terminologie kommt es jedoch nicht an[72]. Entscheidend ist, ob dem betreffenden Organ die Kontrolle und Überwachung der Geschäftsführung übertragen ist, oder ob es sich lediglich um beratende Funktionen handelt. In dieser Arbeit, obwohl das Kontrollorgan mit weiteren Überwachungs- und Managementfunktionen rechnet, und nicht nur Beratungstätigkeiten durchführt, wird eher den Begriff Beirat benutzt, um die Personalität der GmbH zu betonen und eine mögliche Verwechslung mit dem Organ der AG zu vermeiden.

Der Aufsichtsrat oder Beirat ist das zentrale Organ im Corporate Governance[73], da er die wichtige Rolle des Überwachungs- und Führungsorgan innehat, die ihm nach dem deutschen Gesetz übertragen wird. Der Aufsichtsrat/Beirat ist ein Verwaltungs-, Kontroll und Überwachungsorgan[74]. Aufgabe des Beirats ist es, die Geschäftsführung bei der Leitung des Unternehmens regelmäβig zu beraten und zu überwachen. Er soll für wichtige Entscheidungen für die Unternehmenszukunft einberufen werden[75]. Folglich hängt von der Erfahrung, den Fachkenntnissen und der Unabhängigkeit seiner Mitglieder in großem Maβe die Richtigkeit und Geeignung seiner Entscheidungen und die Objektivität und Effizienz seiner Überwachungsfunktion ab. Der Beirat soll auch eine dualistische Vertretung ausüben, d. h. die Interessen der Anteilseigner im Allgemeinen und gleichzeitig die Interessen der Gesellschaft wahrnehmen[76]. Diese zwei Interessenkreise sind nicht immer identisch, insbesondere in Familienunternehmen, in denen der Hauptgesellschafter auch als Geschäftsführer tätig ist. Mit Unabhängigkeit ist gemeint, dass zwischen dem Beirats- oder Aufsichtsratsmitglied und der Eigentümerfamilie keine Unterordnungsbeziehung besteht, es keine feste Interessen im Unternehmen vertritt und letzlich seine Entscheidungen nicht von Freundschaft oder Verwandschaft geprägt sind[77]. Wichtig ist, dass sie nicht im Unternehmen als Mitarbeiter tätig sein sollen, so dass ihr Lebensunterhalt nicht vom Unternehmen abhängt. Bekannt sind diese Beiratsmitglieder in angelsächsischen Rechtssystemen als non-active Directors. Außerdem sollen alle Beiratsmitglieder professionell geeignet für die Aufgabe sein, d.h. über genügend Erfahrung, Ansehen und Kenntnisse verfügen. Als solche unternehmensfremde Beiratsmitglieder sollten vor allem Berater, Betriebswirte, Juristen und Finanz- und Bankspezialisten gewählt werden. Die Interessen der Gesellschaft sollen immer Vorrang haben, so dass sie keine bestimmten Anteilseigner- oder Aktionärsgruppe vertreten. Wichtig ist aber, ob dem Beirat tatsächliche Entscheidungskompetenz zukommt. Eine ausschließliche Beratungsfunktion gegenüber der Gesellschafterversammlung ist nicht ausreichend, er soll insbesondere in Familienunternehmen weitere Kompetenzen haben, wie die Schlichtung von Streitigkeiten und die Überwachungfunktion[78]. Die Errichtung eines Beirats mit entsprechenden Kompetenzen[79] stellt die nötige Trennung von Macht her, zerteilt die Geschäftsführung in zwei differenzierte Ebenen und erreicht ein Gleichgewicht bei komplizierten Entscheidungen, so dass das Checks and Balances System hineingefügt ist[80].

Was sind die Vorteile von unabhängigen Beiratsmitgliedern gegenüber reinen Familienbeiräten? Viele, aber es werden nur die Wichtigsten dargestellt. Es ist üblich, zwischen unabhängigen Beiratmitgliedern eine Objektivität und Ehrlichkeit zu finden, die selten zwischen Familienmitgliedern oder Arbeitnehmern zu finden ist, weil sie nicht von dem Unternehmen wirtschaftlich abhängig sind[81]. Im Allgemeinen haben die Personen, die als Beiratsmitglieder gewählt sind, auch eine lange professionelle Laufbahn in Bereichen mit großem Konkurrenzdruck. Darüber hinaus verfügen sie über bei Familienmitgliedern selten zu findende Fachkenntnisse und Spezialisierung, so dass sie mit ihrer Erfahrung die Kenntnisse der Geschäftsführung komplettieren[82]. Sie geben angemessene und objektive Beratung in kritischen Phasen und ihre Anwesenheit vermeidet Diskussionen oder Auseinandersetzungen in der Familie, auf Grund ihrer technischen Kompetenz ihre Beschlüsse und Vorschriften von allen respektiert werden. Normalerweise verfügen sie über ein wichtiges Kontaktnetz, das in den Dienst des Unternehmens gestellt wird, wie z. B. Finanzierungsquellen, Beziehungen mit den Banken, politische Kreise und Behörden, und durch welches Konflikte mit anderen Unternehmen oder Personen vermieden oder gelöst werden können, beispielsweise durch Negotiation oder Schlichtung.

Wird ein Mehrheitsgesellschafter zum Geschäftsführer in einem Familienunternehmen bestellt, an dem auch andere Familienmitglieder beteiligt sind, kommt der Institution des Beirates eine ganz besondere Bedeutung zu. Die Grundsätze der Corporate Governance verlangen, dass die aktive Unternehmensführung einem unabhängigen Aufsichtsgremium untersteht. Wenn ein Gesellschafter Alleingeschäftsführer ist, muss in besonderer Weise auf die Balance der Interessen und Einflussmöglichkeiten zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern und nicht an der Geschäftsführung beteiligten Gesellschaftern geachtet werden. Es wäre eine gute Option, aber nicht die einzige, diese Balance durch einen Vertreter in Aufsichtsgremien, der die nicht beteiligten Gesellschafter vertritt, herzustellen. Der Einfluss des einzelnen Familiengeschäftsführers minimiert sich zusätzlich dadurch, dass verschiedenen Familienstämmen im Beirat nur jeweils ein Mandat zugewiesen ist, für dessen Ausübung also zunächst in der jeweiligen Familiengruppe Einigkeit erzielt werden muss[83].

Durch die Trennung von Unternehmensführung und Vertretung der Kapitaleigner vermindern sich die nachteiligen Auswirkungen familiärer Konflikte auf die Unternehmensentwicklung von Familiengesellschaften. Die Gefahr, dass sich diese Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern – quasi ungefiltert – auf die Geschäftsführung auswirken, wird mit dem Beirat geringer. Erst aufgrund dieser Tatsache ergibt sich auch eine besondere Attraktivität für fremdes, qualifiziertes Fremdmanagement[84]. Die Einführung eines Beirats scheint jedoch auch mehrere Nachteile zu haben, die nicht durch greifbare Vorteile aufgewogen werden. Es ist sicherlich nicht einfach, sich als aktiver Unternehmer der Aufsicht eines Familienmitgliedes zu unterstellen. Die durchaus normale - und unter Corporate Governance - erforderliche Überprüfung und auch Ablehnung der Initiativen und Projekte der Unternehmensleitung führt damit häufig zu Spannungssituationen zwischen den Gesellschaftern. Diese können sich schwerwiegenden Konflikten auswachsen. In einem Fall familiärer Konflikte zwischen Gesellschaftern oder Gesellschafterstämmen ist es wichtig, die Sicherung der Funktionsfähigkeit und Kontinuität der Unternehmenssführung zu gewährleisten. Zu diesem Zweck ist auch der unabhängige Beirat erforderlich, und zwar so unabhängig von der Spannung im Innerverhältnis zwischen den Gesellschaftern wie möglich[85].

Das Aufsichtsorgan ist eine charakteristische Figur der Kapitalgesellschaften. Unter normalen Umständen sind zwei Prinzipien zu beachten: a) Eine einheitliche Unternehmensfunktion wird aufgespaltet in zwei Aufgaben, die des Vorstands oder der Geschäftsführung einerseits, und die der Eigenkapitalgeber anderseits und b) das Risiko ist durch die Haftungsbeschränkung begrenzt und auf verschiedene Anleger verteilt[86]. Dadurch entstehen zwei spezifische Probleme: die principal-agent Beziehung und das collective-action Problem. Im ersten Fall bildet die Aufspaltung des Unternehmensauftrags besondere Kosten wegen der Überwachung des Managements. Im zweiten Fall führt die große Anzahl von Anteilseignern zu Schwierigkeiten in Koordination, Informationsempfang und Aufwachungskosten, die zu hoch im Vergleich zu einigen Anteilsbehalten sind. Anteilseigner, die eine geringere Beteiligung haben, sind faktisch verhindert, ihre Rechte auszuüben[87]. Grundsätzlich ist das Aufsichtsorgan eine Lösung für diese Probleme, da die agency Kosten vermindert werden und die principal-agent Beziehung verstärkt wird. Aber dies scheint bei Familienunternehmen anders zu sein. In Familienunternehmen, insbesondere in GmbHs, gibt es sehr selten eine große Spanne von Anteilseignern, und wenn das passiert, beeinflusst dieses Problem die Mehrheits- oder herrschende Familie nicht, so dass das collective-action Problem nicht repräsentativ ist. In Familienunternehmen ist die principal-agent Beziehung anders, da die Hauptgesellschafter oft selbst am Management beteiligt sind[88], so dass das principal-agent Problem eine andere Bedeutung gewinnt. Hier muss das Aufsichtsorgan eine Überwachung der Eigner selbst durchführen.

· Überwachung und Kontroll der Gesellschaft und Erteilung der nötigen Weisungen, so weit das nicht mit den Grundaufgaben des Geschäftsführers kollidiert[90].

· Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung in Makrosicht.

· Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung und der Vertretung betrauten Personen.

· Zustimmung des vom Geschäftsführer bearbeiteten Geschäfts- und Ergebnisberichtes[91] sowie die Vorbereitung der Gesellschafterversammlung[92] und die Überwachung der korrekte Ausführung ihrer Beschlüsse.

Diese Kompetenzen wandeln den Beirat in einen Verantwortungskern, so dass es nötig ist, im Gesellschaftsvertrag diese Figur so vernünftig wie möglich auszugestalten. In Deutschland ist es nicht immer so gewesen, weil das GmbHG keinen Beirat vorschreibt, und wenn Unternehmen ein solches Organ einführen wollen, wird dessen Wichtigkeit vermindert oder dessen Funktionen verdreht. Der Beirat soll weder eine Ausweitung des Managements sein, noch einen leeren Zusammenschuss von Gesellschaftern bilden, die mehr über den Alltag des Unternehmens wissen wollen. Jeder Beirat, der Corporate Governance Kriterien erfüllt, muss Mitglieder enthalten, die Vertreter der Minderheiten und institutioneller Anleger[93] sind, aber gleichzeitig soll eine gewisse Distanz zu den vertretenen Gruppen gehalten werden[94]. Das deutsche GmbHG hat keine persönlichen Merkmale für die Bestellung von Beiratsmitgliedern vorgesehen, abgesehen von einigen grundsätzlichen Voraussetzungen für deren Unabhängigkeit. Diese Voraussetzungen können aber im Gesellschaftsvertrag gestaltet werden, oder vom Beschluss der Gesellschafter in der Hauptversammlung abhängen. Der Beirat soll auch aus einer angemessenen Zahl von Mitgliedern zusammengesetzt werden, die zur Größe des Unternehmens passt. Und zwar so heterogen wie möglich, so dass ein Gleichgewicht mit der Geschäftsführung entsteht.

Es muss hervorgehoben werden, dass Aufsichtsrat oder Beirat noch Ausnahmen zur Regel in Familienunternehmen sind. Natürlich haben die meisten großen Familiengesellschaften diese Organe[95], mehr wegen einer gesetzlichen Verpflichtung als aus Überzeugung, aber die meisten Familienunternehmen sind mittelständische Unternehmen, die die gesetzlichen Vorschriften, einen Beirat einzuführen, nicht berühren. Aber wo ein Beirat eingeführt worden ist, haben die mittelständischen Familienunternehmen darauf positiv reagiert, weil es ihrer Meinung nach die Arbeit der Geschäftsführung regelmäßig bestätigen kann (Rückversicherung des Vortandes), und gerade für mittelständische Gesellschaften einen hohen Werbewert erzielen kann, sofern der Beirat mit bekannten und angesehenen Persönlichkeiten besetzt ist. Dieser Aspekt gewinnt aber nur dann an Bedeutung, wenn dies von den Gesellschaftern vorteilhaft bemerkt wird. Ein Corporate Governance System kann das Gleichgewicht aller Stakeholder fördern und die Interessen aller Teile vertreten. Außerdem scheint es ideal bei einem Generationswechsel, d.h. es entstehen weniger Reibungsverluste, wenn dieser Wechsel auf der Aufsichtsratsebene stattfindet. Auf diese Weise werden den Eigentümern weiterhin Einflussnahmemöglichkeiten gewährt, wohingegen die Geschäftsführung von wechselnden Generationen so wenig wie möglich tangiert wird[96].

Aus einer externen Sicht ist diese Ergebnis offensichtlich. Aber intern schwer zu erkennen und akzeptieren, insbesondere von Geschäftsführern, die den Alltag ihres Unternehmens sehr persönlich und nach ihrem eigenen Weg leiten. Es ist häufig zu finden, dass der Stil des Geschäftsführers unvereinbar mit der Idee ist, Fremde im Unternehmen zu beschäftigen, gerade in einer Schlüsselstelle wie der eines Beiratmitglieds. Im Allgemein leitet der Geschäftsführer das Unternehmen nach seinen eigenen Zielen, Erfahrungen und Wertmaβstäben, und führt den Erfolg auf seine Eigenschaften zurück. Üblicherweise bildet sich deswegen ein unbewusster oder manchmal bewusster Widerstand der Gründer bzw. Geschäftsführer gegen die Idee eines Beirats. In vielen Fällen akzeptiert der Gründer, der sein eigenes Unternehmen als Mehrheitsgesellschafter und Geschäftsführer leitet, die Figur nicht so einfach, weil er über Jahrzehnte hinweg alle erhebliche Entscheidungen allein getroffen hat, ohne spezialisierte Beratung und nur im Vertrauen auf seine Erfahrung. Dieses Hindernis ist vielleicht das schwerste: Der Gründer oder Hauptgesellschafter gewöhnt sich nicht an die Idee, ein Kontrollorgan über sich zu haben, und gegenüber dem er sich gegebenenfalls auch verantworten müsste. Dieser gewisse Machtverlust oder Dezentralisation von Kompetenzen überzeugt ihn überhaupt nicht, und wird für riskant oder unnötig gehalten.

Von alle Bedingungen ist diese vielleicht die wichtigste: Ein Beirat kann nur wirksam werden, wenn der Hauptanteilseigner Vertrauen hat und eine Verringerung seiner Rolle im Unternehmen akzeptiert. Er muss nun berücksichtigen, dass zum ersten Mal im Leben seine Arbeit Dritten unterworfen ist. Außerdem kann er nicht mehr über gewisse Entscheidungen schweigen, weil das Gesetz eine Informationspflicht gegenüber den Beiratmitgliedern bestimmt, §§ 111 Abs. 2, 90 Abs. 1, 5 AktG. Als Resultat dieser personalistischen Denkweise werden viele Beiräte in Familienunternehmen oft exklusiv von Familienmitgliedern gebildet, die ihre Tätigkeiten auf ein Minimum begrenzen, um den Gesellschaftsvertrag auszuführen. Darüber hinaus gibt es Fälle von nicht bestehenden Beiräten, die keine Sitzungen bzw. Versammlungen durchführen und künstliche Sitzungsprotokolle erstellen[97]. Dieser Fakt stimmt mit dem falschen Konzept überein, dass nur große Kapitalgesellschaften, wo verschiedene Anleger vertreten sind, unabhängige, weite Aufsichtsorgane brauchen. Viele Unternehmerfamilien, deren betriebliche und gesellschaftliche Beziehungen oft stark von Informalität geprägt sind[98], vermeiden es, vertrauliche Informationen zu teilen, weil sie das Unternehmen als eine Ausweitung des Familienhauses inklusive eventueller Familienkonflikte sehen. Aus dem gleichen Grund ist sicherzustellen, dass der Beirat zumindest nicht überwiegend aus Gesellschaftern zusammengestzt ist. Einem Gesellschafterausschuss kann nicht die gleiche Befriedigungsfunktion zukommen wie einem aus allseits anerkannten Fachleuten zusammengesetzten Beirat[99]. Um den Bestand des Familienunternehmens zu gewährleisten, müssen viele Planungsschritte unternommen werden. Planung erfordert eine Analyse der Ausgangslage sowie die Entwicklung und Bewertung von Handlungsoptionen. Ihre Umsetzung vollzieht sich dabei häufig in einmaligen, folgenreichen und vielfach irreversiblen Gestaltungsakten. Fast jede Entscheidung in einem einzelnen Bereich zieht Folgewirkungen in anderen Gestaltungsbereichen nach sich[100].

Wenn der Hauptanteilseigner nicht den Wille hat, eine neue Situation zu akzeptieren, und die Empfehlungen und Entschlüsse des Beirats nicht annimmt, wird dieser mit Sicherheit keinen Erfolg haben. Auch wenn der Beirat seine Funktion erfüllt, und alles in Ordnung läuft, wird es immer Momente geben, in denen Auseinandersetzungen zwischen dem Geschäftsführer und dem Beirat entstehen. Üblicherweise werden sich hier die Vorrechte des Hauptgesellschafters durchsetzen. Das ist per se nicht nachteilig, da ein Grundsatz im Kapitalgesellschaftsrecht das Mehrheitsprinzip ist. Es muss aber auch Respekt und Schätzung für die Beiratstimme geben. Dieses fragile Gleichgewicht muss beibehalten werden, auch wenn Beiratsmitglieder ein extremes aber sehr effektives Mittel haben, wenn sie sich unterschätzt fühlen: Sie können immer kündigen[101]. Deswegen sollte der Beirat im Gesellschaftsvertrag verankert sein und nicht nur auf schuldrechtlicher Basis zwischen den Gesellschaftern und den Beiratsmitgliedern vereinbart werden. Auβerdem muss der Gesellschaftsvertrag die Delegation der Personalkompetenz eindeutig und ohne „Rückzugsmöglichkeit“ beinhalten. Nur wenn sichergestellt ist, dass die Entscheidungen des Beirates für alle Gesellschafter verbindlich sind, werden sich ausreichend qualifizierte Personen zur Mitarbeit im Beirat bereit erklären und dessen Entscheidungen voll respektieren. Nach Peter Leach ist es offenbar, dass viele Beiratskompetenzen einige familiäre Themen berühren können, wie z. B. Nachfolge, Organisationstruktur und Entlohnung von Familienmitgliedern, aber es sind insbesondere diese Bereiche, wo die objektive, nicht emotionale Sicht des unabhängigen Organs eine große Hilfe sein können[102].

III. Erschwerung der Veräusserlichkeit des Anteils an Dritte und des Ausscheidens.

In dem Maβe, in dem das Familienunternehmen in der Generationenfolge einen zunehmend „rein kapitalistische“ Form annimmt, verlagert sich das Interesse seiner Gesellschafter vom „Unternehmen der Familie“ auf ein reines Interesse an einer höheren Gewinnerzielung und Kapitalausnutzung[103]. Hierbei sind Grundsätze für die Berechnung eines eventuellen Ausscheidungsabfindung aufzustellen, wobei darauf zu achten ist, dass der Fortbestand des Unternehmens durch übermässigen Liquiditätsentzug auf Grund der Auszahlungsansprüche nicht gefährdet werden darf.

Die Modalitäten beim Auscheiden eines Gesellschafters müssen klar im Gesellschaftsvertrag geregelt werden, weil das GmbHG das Ausscheiden nicht direkt bestimmt[104]. Beim GmbH-Recht existieren drei (freiwillige) Formen des Austritts: der Austritt aus wichtigem Grund, die Kündigung oder das reine Ausscheiden und die Einziehung. Der Austritt aus wichtigem Grund muss im Gesellschaftsvertrag nicht ausdrücklich geregelt sein, er ist immer zulässig und kann vertraglich nicht ausgeschlossen werden, soweit es sich um einen wichtigen Grund handelt[105]. Ein solcher liegt vor, wenn Umstände eingetreten sind, die den Aufenthalt in der Gesellschaft für den Gesellschafter unzumutbar machen, und andere gesetzmäßige Lösungen nicht möglich sind[106]. Der Austritt hat nicht die Auflösung der Gesellschaft zur Folge, sondern lediglich das Ausscheiden aus der GmbH.

Ein freies Kündigungsrecht oder Ausscheiden ohne wichtigen Grund existiert ohne Gesellschaftsvertragsregelung nach dem GmbHG nicht[107]. Wenn eine solche Vereinbarung im Gesellschaftsvertrag festgelegt ist, muss man wegen des dadurch entstehenden Auszahlungsanspruchs bedenken, dass solche Sicherungsmittel die Liquidität und Kreditfähigkeit des Unternehmens schwer einengen können[108]. Deswegen ist es empfehlenswert, in den Gesellschaftsvertrag Klauseln einzufügen, die das Ausscheiden erschweren, oder es an feste Voraussetzungen binden. Die Satzungen und der Gesellschaftsvertrag der Gesellschaften enthalten fast alle entsprechenden Klauseln, welche den Austritt von Gesellschaftern erschweren und den Kapitalabfluss möglichst gering halten sollen. Überwiegend bestehen Vorkaufsrechte zugunsten der übrigen Gesellschafter desselben Familienstammes oder der Gesellschaft, verbunden mit Abfindungsklauseln, welche den ausscheidenden Gesellschafter nur in geringem Umfang an den stillen Reserven beteiligen. Um den unerwünschten Liquiditätsentzug abzumildern, kann im Gesellschaftsvertrag auch eine Art Stundung bestimmt werden, so dass der Abfindungszeitraum auf mehrere Jahren gestreckt wird[109].

Üblicherweise wird die Einziehung von Geschäftsanteilen gemäß § 34 GmbHG in der Satzung geregelt. Eine wirksame Einfügung von Einziehungsklauseln muss im Gesellschaftsvertrag geregelt werden, da sie eine Ermächtigung sind[110], und alle zulässigen Fälle einer Einziehung sollen ausdrücklich festgelegt werden. Wenn der Einziehungsgrund nicht wörtlich geregelt ist, ist die Zustimmung des betroffenen Gesellschafters erforderlich. Die Einziehung führt zur Vernichtung des Geschäftsanteils, und der ausscheidende Gesellschafter erwirbt einen Anspruch auf Abfindung[111].

Auf der anderen Seite, um den Familiencharakter zu sichern, wird sichergestellt, dass ein Gesellschaftsanteil nicht uneingeschränkt auf Dritte übertragen werden kann. § 15 Abs. 1 GmbHG bestimmt, dass alle Geschäftsanteile veräuβerlich sind, aber knüpft die Übertragbarkeit der Geschäftsanteile nur an formelle Bedingungen, wie die schriftliche Form und notarielle Beurkundung. Sie bedarf einer Vereinbarung, durch welche die Verpflichtungen des Gesellschafters zur Abtretung eines Geschäftsanteils begründet werden. Aber das Gesetz ermöglicht in § 15 Abs. 5 GmbHG, die Übertragbarkeit bzw. Abtretung des Anteils an besondere Voraussetzungen im Gesellschaftsvertrag zu knüpfen, und hat zur Folge, dass die Übertragung des Anteils vermieden oder erschwert wird. Ausdrücklich geregelt ist nur die Pflicht zur vorherigen Genehmigung der Gesellschaft[112], aber kann auch von einem Vorkaufsrecht der anderen Gesellschafter, um diese Anteile zu erwerben, abhängig sein. Diese Vinkulierungsklauseln sind effektive Mittel, um die Entfremdung des Unternehmens zu vermeiden[113].

Diese Gesellschaftsvertrags- oder Satzungsbestimmungen -Vinkulierungsklauseln- sind gerade bei den Familiengesellschaften oft das einzige Mittel, über die Generationswechsel hinweg die Familiengesellschafter, welche ihren Anteil durch Erbfolge erhalten und ansonsten keinen weiteren Bezug zum Unternehmen haben, an einer Liquidierung bzw. Veräußerung an Dritte ihrer Beteiligung zu hindern. Bei den Unternehmen in Privat- oder Familienbesitz mit einem entsprechend großen Gesellschafterkreis könnte eine Vinkulierungsklausel besonders wichtig sein. Hierin liegt auch mit ein wichtiger Grund für die hohe Stabilität der Gesellschafterstruktur in den Familienunternehmen[114].

Hingewiesen sei noch darauf, dass zwar Verpfändungen und Sicherungs- und Treuhandabtretungen der Übertragung in die Vinkulierungsklauseln gleichstehen, nicht jedoch die Einräumung von Unterbeteiligungen. Es ist empfehlenswert, Umgehungen auszuschließen, und deswegen sollte die Unterbeteiligung in allen ihren möglichen Formen ausdrücklich in die Vinkulierungsklausel einbezogen werden[115].

Da überhaupt in Familienunternehmen mit vielen Anteilseignern verschiedene Interessen entstehen, müssen die Gewinnverwendung und Ausschüttungsquoten im Gesellschaftsvertrag exakt definiert sein. In der Regel ist das Managementinteresse an Selbstfinanzierung (Thesaurierung) zu gewähren, während der Wunsch einzelner (Minderheits-) Gesellschafter auf Ausschüttungsmöglichkeiten abzielt. Statt der Hauptversammlung beispielsweise die jährliche Beschlussfassung darüber zu überlassen, welcher Prozentsatz wiederangelegt werden soll, sollte dies im Gesellschaftsvertrag geregelt werden. Zur Verhinderungen von ständigen Querelen um die richtige Ausschüttungssumme ist es empfehlenswert, mindestens einen prozentualen Sockelbetrag verbindlich vorzuschreiben. Ein Beschluss, schriftlich niedergelegt und verbindlich, sollte die Rücklage- und Ausschüttungquoten und/oder das Verfahren deutlich regeln. Durch eine gute Verzinsung der Kapitalkonten der Gesellschafter kann dem Begeheren zur übermäßigen Entnahme entgegengewirkt werden. Es ist auch wichtig zu beachten, dass das Jahresergebnis nicht komplett von der Verteilung unter die Gesellschafter ausgeschlossen werden kann, ohne einen einstimmigen Beschluss oder eine Klausel über die Bildung offener Rücklagen. Die Minderheitsgesellschafter werden sicher nicht zufrieden sein, auf ihre ökonomischen Ansprüche zu verzichten. Daher ist ein Beschluss, der die Ausschüttung komplett ausschließt, nur rechtmäßig oder unanfechtbar, wenn dies betriebswirtschaftlich begründet werden kann[116].

Eine andere Möglichkeit nach Hennerkes/May ist, dass die Entscheidung über die Rücklagenzuführung durch den Beirat und die Gesellschafterversammlung zusammengefasst wird. Diese Entscheidung soll jedes Jahr erfolgen. Diese beiden Maßnahmen können dem Gesellschaftsvertrag beigefügt werden, mit oder ohne Abweichungsrahmen[117].

Aber keine dieser beiden Lösungen ist ideal. Durch eine Prozentfestlegung im Gesellschaftsvertrag verliert das Unternehmen Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen, und eine alljährlich zu treffende Entscheidung beider Gremien enthält ein Konfliktpotential[118]. Die unterschiedlichen Konstellationen in Bezug auf die Eigenkapitalsituation, Markt- und Wettbewerbsverhältnisse sowie Gesellschafterstruktur machen eine einzelne Abwägung erforderlich. Andererseits soll die Gesellschaft die Gesellschafter aufklären, dass die Zuführung zu den Rücklagen kein endgültiger Vermögensverlust ist, sondern lediglich einen Konsumverzicht bedeutet, da sie an dem durch die Erhöhung der Rücklagen neuen Wertzuwachs der Gesellschaft in gleichen Quoten beteiligt bleiben[119].

Von der starren einzelkaufmännische Gesellschaftsstruktur bis zur professionell organisierten Gesellschaft tritt ein komplexer Übergang auf. Dieser Übergang ist nicht einfach, weil soweit das Unternehmen wächst, und komplexer Aufgaben durchführt, müssen sich die Grundlagen auf eine weniger zentralisierte und besser strukturierte Organisation stützen. Dieses Prozess ist nun schwieriger in einem Familienunternehmen, wenn die Geschäftsführersstelle an der Hauptgesellschafter zugeht. Machtkonzentration in der Figur des Gesellschaftsführers führt zwar zu Inamobilität der Unternehmensstrategien und damit die Begrenzung der ständigen Wachstumsmöglichkeiten.

In einigen Unternehmen ist der Rückzug der Familie aus der aktiven, unmittelbaren Unternehmensleitung durch die Zusammensetzung des Beirates durchgeführt. Nachdem die Geschäftsführung zum Teil oder komplett einem Fremdmanagement durch den Beirat übertragen worden ist, enstehen sofort neue Aufträge und Wachstumsgelegenheiten, die bisher nicht erreichbar waren, oder einfach nicht vorgesehen wurden. Auch wichtig ist der Beirat, um einen Gleichgewichtssystem zu schaffen, die Begrenzungen zu den Geschäfstführer einfügen kann.

Ohne die Kenntnise und erfahrener Beitrag von unabhängigen Dritten innerhalb des Unternehmens, tendiert dieses in sich selbst einzuschliessen, Prozesse immernoch zu wiederholen, altmodische Gebräuche und Traditionen als Dogma vorauszusetzen und dazu weniger flexibel zu werden. Oft verlieren alte Familienunternehmen Konkurrenzfähigkeit gegen unerwartete Marktwechseln, nur weil die Leitende Personen schon zu starr zu wechseln sind, und die Konkurrenzumgebung nich beachten. Von der Etappe der selbstgeleiteten, einzelpersönlich konzentrierten Unternehmen weiter zu wachsen, muss die Gesellschaft als Organisation von Personen und Kapital diese notwendige Entscheidungenbereiche zu professionellen Beratern zulassen, und vor allem, die Mitleitung eines unabhängigen Beirats akzeptieren, als erste Schritte, um ein höchstkompetentes Familienunternehmen zu gestalten.

NOTAS:

[1]Leenen, Stefanie. Innovation in Family Businesses – A Conceptual Framework with case studies of Industrial Family Firms in the German Mittelstand. Dissertation für die Universität St. Gallen, Graduate School of Business Administration. 2005, S. 1

[2]Leenen, Stefanie. S. 1

[3] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer. S. 8, Rdn 20.

[4]London Business School/ Stoy Hayward. Managing the family business in the UK: A report. 1990. in: Leach, Peter. S. 48. Siehe auch Sigle, Walter. FS Rowedder, S. 459

[5]Auch wenn solche Probleme sehr verbreitet in Familienkreisgeschäftsführung sind, können wir diesen gleichen Merkmale und Eigenschaften in verschieden Firmen alle Grösse, Bereiche und Gewerbengebiete beobachten, aber werden uns für praktische Gründe, besonders mit der mittelständige GmbH beschäftigen. Siehe Abgrenzungen in B.II unten.

[6] Sigle, Walter FS Rowedder S. 459

[7] Swiss Corporate Governance of Good Practice. Text von 25. März 2002, bearbeitet von Economiesuisse.

[8] Präambel. Deutscher Corporate Governance Kodex, von der Regierungskommission bearbeitet.

[9] Von Moos, André, S. 45

[10] Staib, Gunther. S. 5.

[11] Mit seit Beginn des Jahres 1995 rund 650.000 bestehenden GmbH und einem nominellen Stammkapital von über 140 Milliarden Euro, hat sie sich nicht nur die AG sondern alle andere Gesellschaftsformen weit gelassen. Staib, Gunther. S. 5

[12] Siehe § 15 DrittelbeteiligungsG von 2004

[13] Broseta, Manuel. Manual de Derecho Mercantil. Band I, Tecnos Verlag, Madrid 1983 S. 89.

[14] Lange, Knut Werner. Corporate Governance in Familienunternehmen, BB 2005, Heft 48, S. 2585.

[15] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 93, Rdn 5

[16] Staib, Gunther. S. 5.

[17] Hennerkes, Brun-Hagen. Familienunternehmen sichern und optimieren. Campus Verlag, Frankfurt am Main 1998, S. 23.

[18] Wimmer/Domayer/Oswald/Vater, Familienunternehmen- Auslaufmodell oder Erfolgstyp? S. 19.

[19]Hütteman, Rainer. Die Umwandlung einer Publizitätspflichtigen GmbH in eine Aktiengesellschaft als Entscheidungsproblem. Im: Die private Aktiengesellschaft: Materialien zur Deregulierung des Aktienrechts. Seite 366.

[20] Sigle, Walter. FS Rowedder S. 460.

[21] Lange, Knut Werner. S. 2585.

[22] Staib, Gunther. S. 17.

[23]Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 3, Rdn 8.

[24] Sigle, Walter. FS Rowedder. S. 463.

[25]Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer S. 34, Rdn 101.

[26]Hennerkes, Brun-Hagen. S. 64.

[27] Finance Studien, Reihe in F.A.Z Institut. S. 16.

[28] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer S. 55, Rdn 174.

[29] Finance Studien. Reihe in F.A.Z Institut. S. 18.

[30]Untersuchung als Kooperationsprojekt zwischen dem Institut für Handels- und Wirtschaftsrecht der Universität Bonn und dem Institut für Mittelstandsforschung. Niderquell, Ralf. S. 3.

[31] Siehe auch Finance Studien. Reihe in F.A.Z Institut. S. 18.

[32] Im Investmentgesetz geregelt.

[33] Leach, Peter. S. 127

[34] Tagiuri, R. Und Davis, J. Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business Review 9, S. 199 ff. in: Leenen, Stefanie. S. 16.

[35] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 123, Rdn 65.

[36] Finance Studien. Reihe im F.A.Z Institut. S. 24.

[37] Nach H. Simon, Die Heimlichen Gewinner-Die Erfolgstrategien unbekannter Weltmarktfüher, 1996 S. 225: „Gut funktionierende Familienunternehmen aufgrund von akzeptierten und revolvierenden, immer wieder mit Akzeptanz ausgestatteten Führungstrukturen den Mikropolitischen Energieaufwand gegen Null halten können, so das die Aufmerksamkeit im Unternehmen sich auf die Sache richten kann. Traditionelle Grossunternehmen hingegen verschwenden einen Grossteil ihrer Aufmerksamkeitsenergie in Mikropolitische Dynamik und Beziehungen“ in: Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer S. 122, Rdn 60.

[38] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 121, Rdn 60.

[39] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 95 Rdn 7.

[40] von Moos, André, S. 16

[41]Holtmann, Dirk. Die eigenkapitalversorgung der nichtbörsennotierten Nichtfamiliengesellschaften. In: Die private Aktiengesellschaft: Materialien zur Deregulierung des Aktienrechts. S. 179.

[42] Gegen Meinung: Siehe: Friedewald, Rolf; S.24.

[43] Hütteman, Rainer; S. 383.

[44] Albach, Horst. Die private Aktiengesellschaft, in: Materialien zur Deregulierung des Aktienrechts.S. 11.

[45] Albach, Horst. S. 12.

[46] Hütteman, Rainer. Die Umwandlung einer Publizitätspflichtigen GmbH in eine Aktiengesellschaft als Entscheidungsproblem. In: Die private Aktiengesellschaft: Materialien zur Deregulierung des Aktienrechts. S. 377.

[47] Hennerkes, Brun-Hagen. S. 36.

[48] Sigle, Walter. S. 463.

[49]„Die personalistische oder personenbezogene Kapitalgesellschaft kann sich praktisch nur im GMBH-Recht ansiedeln. Die Aktiengesellschaft scheidet als geeignete Rechtsform aus. Sie ist insbesondere im Aktiengesetz von 1965 bewusst auf die Publikumsgesellschaft hin entwickelt worden. Dem liegt wirtschaftspolitisch die Vorstellung von der Aktiengesellschaft als Kapitalsammelbecken Vieler und gesellschaftspolitisch die Anerkennung privaten Eigentums als Basis unserer Sozialordnung zugrunde“ Immenga, Ulrich: § 1 I, S.17 ff.

[50]Lange, Knut Werner. S. 2586.

[51] Leach, Peter. S. 66

[52] Siehe §§ 76, 77 des Betriebsverfassungsgesetz von 1952 und § 1 Abs. 1 des DrittelbeteiligungsG 2004.

[53] Sigle, Walter. S. 463.

[54] Sigle, Walter. S. 463

[55] Hennerkes, Brun-Hagen. S. 26.

[56] Sigle, Walter. S. 464.

[57] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 115, Rdn 46.

[58] Roth, Günther S. 67.

[59] Leach, Peter. S. 27

[60] Hennerkes, Brun-Hagen. S. 70.

[61] Klein, Sabine S. 27.

[62] Baums, Theodor. Der Aufsichtsrat- nutzlich, schädlich, überflüssig? S. 3.

[63] Bevor GBHZ 83, 122 „Holzmüller“ oder ohne es zu achten.

[64] Baums, Theodor. Der Aufsichtsrat- nutzlich, schädlich überflüssig? S. 3.

[65] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 11, Rdn 34.

[66]Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 12, Rdn 34.

[67] Lange, Knut Werner. S. 2585.

[68] Lange, Knut Werner. S. 2585.

[69] Soweit im Gesellschaftsvertrag nicht andere Vorschriften bestimmt worden sind, ist Aktienrecht anzuwenden.

[70] Germann, Winrich; S. 167 Rd 150

[71] Germann, Winrich; S. 166 Rd 149

[72] Lutter/Hommelhoff § 52 Rn 4

[73] Hilb, Martin S.13.

[74] Germann, Winrich S. 167 Rd. 150.

[75] Deutscher Corporate Governance Kodex 5.1.1.

[76] Gemäß § 116 AktG, § 93 AktG analog, sind Beiratsmitglieder insbesondere zur Verschwiegenheit über erhaltene vertrauliche Berichte und Beratungen verpflichtet.

[77] Deutscher Corporate Governance Kodex 5.4.2.

[78] Lange, Knut Werner. S. 2590.

[79] § 111 Abs. 4 AktG analog. Grunewald, Barbara 2.E. 73.

[80] Die Zulässigkeit einer solchen Übertragung von Rechten auf ein mit gesellschafterfremden Personen besetztes Fakultativorgan ist nicht mehr bestritten. Die anfangs vor allem von Wiedemann artikulierten Bedenken gegen die Beschneidung von der Verbandssouveranität (GesellschaftsR I, 1980, S. 332f., 371; derselbe in: Festschr. Schilling, 1973, S. 105ff.) konnten sich nicht durchsetzen. Heute bleibt nach h. M. nur ein unentziehbarer Kernbereich individueller Mitwirkungsrechte unter Gesellschafterkreis, die nicht auf den Beirat übertragen werden können, wie z. B. § 51a GmbHG.

[81] Leach, Meter. S. 70

[82]Deutscher Corporate Governance Kodex 5.4.1.

[83] Lutter/Hommelhoff § 52, V, Rdn. 69.

[84] Albach, Horst. Die private Aktiengesellschaft: Materialien zur Deregulierung des Aktienrechts.S. 14.

[85]Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 36.

[86] Baums, Theodor. S. 1.

[87] Baums, Theodor. S. 2.

[88] Mit Ausnahme von großen, börsennotierten Kapitalgesellschaften, wo die Familie nicht mehr in der unmittelbaren Führung beteiligt ist und die Überwachungfunktion von einem Aufsichtsrat gewährleistet ist. Wie gesehen diese Fälle sind die wenigsten.

[89] von Moos, André, S. 33.

[90] Siehe § 111 Abs. 4 AktG

[91] § 90 Abs. 3, 4 und 5. AktG analog

[92] Laut § 49 Abs. 1 GmbHG, ist der Geschäftsführer verpflichtet, die Einberufung der Gesellschafterversammlung durchzuführen.

[93] Wenn es solche gibt. In FamilienGmbHs sind sie nicht häufig, aber es gibt Fälle, in den Kreditgeber als Voraussetzung für die Kreditentlassung, ein Verteter im Aufsichtsorgan des Unternehmens benennen.

[94] Deutscher Corporate Governance Kodex 5.5.1.

[95]Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 27, Rdn 83.

[96]Albach/Küster/Warnke, Wachstum, Kapitalstruktur und Familienzugehörigkeit in deutschen Familienaktiengesellschaften, IFM-Materialien Nr. 30, Bonn 1985 S. 78.

[97] Leach, Peter S. 78

[98]„Ausserdem auch wenn einen Beirat verschiedene Formalitäten verlangt, ist es lieber als eine Disziplinform gesehen, eher als zusätzliche reine Burokratie. Es ist unwahrscheinlich dass die Familienmitglieder, die in der täglichen Führung im Unternehmen beschäftigt sind, ihre Zeit investieren wollen, um Dokumente und Berichte abzufassen, wenn sie die einzige Leser sein werden“. Leach, Peter. S. 192.

[99] Hennerkes, Brun-Hagen/ May, Peter. S. 2762.

[100] Scherer/Blanc/Kormann/Groth/Wimmer, S. 81, Rdn 283.

[101] L&H Perspective. Creating a Board of directors: When success demands too much. Vol. 12, Nr. 1, 1986. In: Leach, Peter. S. 192.

[102] Leach, Peter. S. 193.

[103] Hennerkes/ May; S. 2764.

[104] Die Notwendigkeit des Ausscheideverfahrens im GmbH-Recht wurde vom Reichsgericht erkannt und ihre Zulässigkeit ist heute allgemein anerkannt; RGZ 114, 212; 128, 1; BGHZ 116, 359; Schmidt, Karsten, S. 1065.

[105] BGH NJW 1992, 892.

[106] Schmidt, Karsten S. 1066.

[107] Siehe oben Fn. 105.

[108] Niderquell, Ralf. Familien- und Fremdnachfolge im Handel. Ein praxisratgeber für die erfolgreiche Nachfolgeregelung. Deutsche Fachverlag, Frankfurt am Main, 2000. S. 98.

[109] Hennerkes/May S. 2765.

[110] Schmidt, Karsten S. 1056.

[111] Kübler, Friedrich S. 239.

[112] Nach der gesetzlichen Kompetenzverteilung sind die Geschäftsführer für die Genehmigung der Gesellschaft zuständig. Die Satzung kann stattdessen jedoch eine Genehmigung durch die Gesellschafterversammlung vorsehen.

[113] Lutter/Hommelhoff § 15 VII.

[114] Hütteman, Rainer. Die Umwandlung einer Publizitätspflichtigen GmbH in eine Aktiengesellschaft als Entscheidungsproblem. Im: Die private Aktiengesellschaft: Materialien zur Deregulierung des Aktienrechts. Seite 377.

[115] Hennerkes/May S. 2767.

[116] OLG Hamm, DB 1993, 2477.

[117] Nach Hennerkes/May könnte eine solche Klausel etwa lauten: „Ergibt sich bei der Aufstellung des Jahresabschlusses ein Jahresüberschuss, so sind X% dieses Überschusses als Entnahmen den Gesellschaftern zu geben. Der Beirat kann diese Summe bis auf X% erhöhen oder bis auf X% ermäβigen.“.

[118] Hennerkes/May; S. 2765.

[119] Hennerkes/May; S. 2765.

* Javier A. Hundskopf LL.M. Rechtsanwalt. Studium der Rechtswissenschaft in der Universität von Lima (Peru) und Bielefeld (1996-2002). LL.M in der Universität Goethe in Frankfurt am Main (2006). Master in Business Law Kandidat der Universität zu Köln (2006)

Javier A. Hundskopf Wendt. Abogado por la Universidad de Lima y Bielefeld (Alemania). LL.M por la Universidad Goethe de Frankfurt (2006). Candidato al Master en Derecho Comercial por la Universidad de Colonia (2006).

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CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIENUNTERNEHMEN -DER BEIRAT IN EINER FAMILIEN-GMBH- Javier A. Hundskopf LL.M (*)

		Inhalt A. Einführung B. Rechtsproblematik der Machtkonzentration in mittelständischen Kapitalgesellschaften in Form von Familienunternehmen I. Gegenstandsfestlegung und Ziel der Untersuchung II. Abgrenzungen C. Was ist ein Familienunternehmen? I. Definition und gesellschaftliche Aussicht II. Finanzielle Aussicht III. Betriebswirtschaftliche Aussicht 1. Die GmbH als mittelständische Kapitalgesellschaft 2. Die GmbH als große Kapitalgesellschaft D. Welche Merkmale und Eigenschaften unterscheiden eine FamilienGmbH von anderen Unternehmen? I. Persönliches Engagement des geschäftsführenden Gesellschafter II. Bindung der Familie mit dem Unternehmen III. Enge Bindung zu den Mitarbeitern E. Bedrohungen, Gefahren und ihre praktischen Auswirkungen I. Machtkonzentration F. Corporate Governance Kriterien und der Beirat I. Unabhängiger Aufsichtsrat II. Hindernisse in ihre Einführung III. Erschwerung der Veräusserlichkeit des Anteils an Dritte und des Ausscheidens IV. Veräußerlichkeit des Anteils V. Ausschüttungsregelungen G. Schlussfolgerungen

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