Derecho y Cambio Social

El 05 de junio de 2008 fue publicada en el diario oficial “El Peruano” la Resolución Nº 138-2008-CNM a través de la cual el Consejo Nacional de la Magistratura (CNM) aprobó el nuevo Reglamento de Concursos para la Selección y Nombramiento de Jueces y Fiscales, el cual viene siendo aplicado en la Convocatoria Nº 001-2008-CNM para la elección de Fiscales Supremos y en la denominada “Convocatoria Nº 002-2008-CNM Región Costa Central”, ambas actualmente en desarrollo.

Debe repararse que en los últimos tres años se han sucedido hasta cuatro reglamentos dirigidos a regular los procedimientos de selección y nombramiento de Magistrados. Así, el reglamento aprobado por la Resolución Nº 989-2005-CNM (publicada el 05 de junio de 2005) fue sustituido por  el aprobado a través de la Resolución Nº 322 – 2006 – CNM (publicado el 20 de noviembre de 2006), el que a su vez fue derogado y reemplazado por la versión aprobada por la Resolución Nº 253-2007-CNM (publicada el 24 de julio de 2007), al que luego sucede el que hemos mencionado en el párrafo anterior. Independientemente de las mejoras introducidas en los mecanismos y en las fases del procedimiento de selección con ocasión de cada nuevo reglamento, estimamos que no se ha producido una sustancial variación en aspectos fundamentales tales como el perfil del magistrado, las etapas del procedimiento de selección ni los criterios para determinar que candidatos reúnen las calificaciones necesarias para desempeñarse como jueces o fiscales.

El Reglamento de reciente aprobación, así como los que lo antecedieron, es aplicable en la selección y nombramiento tanto de magistrados del Poder Judicial como del Ministerio Público, sin embargo, en atención a nuestra cercanía a la realidad judicial derivada del propio ejercicio profesional, en el trabajo que presentamos, nos enfocamos específicamente en el sistema de selección  de jueces.

1.      ASPECTOS CRÍTICOS EN EL SISTEMA ACTUAL DE SELECCIÓN DE JUECES

Si bien el CNM, en base al sistema de selección de carácter profesionalizado  establecido en la Constitución Política de 1993[1], viene desarrollando procedimientos de selección y nombramiento de magistrados sustancialmente mejores a aquellos empleados hasta hace algunos años para tal fin, ello no es óbice para señalar aspectos que consideramos críticos en el modelo actual y que presentamos a continuación:

a)            Las Facultades de Derecho del país no se orientan a desarrollar en los futuros abogados competencias necesarias para desempeñarse como Magistrados.

b)            En la Fase de Reclutamiento en los procedimientos de selección de magistrados no se han concebido mecanismos para captar a abogados sobresalientes o aquellos con mejores antecedentes académicos o experiencia profesional relevante, sino a quienes pudieran encontrarse interesados por sí mismos en desempeñarse en la Judicatura.

c)            De acuerdo al Reglamento vigente, como en el caso de los que lo antecedieron, la selección se realizaría en base a un perfil general aplicable tanto para candidatos a jueces y fiscales (Disposición III del Título Preliminar del actual Reglamento) sin detallarse un perfil específico de juez que permita conocer que características y requisitos mínimos esenciales debería reunir el aspirante a magistrado judicial.

d)            La exigencia como requisito formal del pago de una tasa, la cual es diferenciada de acuerdo al nivel de la magistratura al que se desea acceder pero que en el menor de los casos es equivalente al 10% de la Unidad Impositiva Tributaria lleva a preguntarnos ¿en base a qué criterios se ha determinado que el interesado en ocupar un puesto de trabajo y atender una oferta de empleo del Poder Judicial deba efectuar un pago por ello? Debe repararse que no se advierte correlato entre el importe pagado por el derecho a postular  una plaza y los costos administrativos que se generan al CNM por cada persona que participa en el procedimiento de selección, más aun si aparentemente las diferentes expectativas remunerativas entre un nivel y otro de la magistratura determinan la exigencia de tasas diferenciadas.

e)            En la fase de evaluación curricular, la calificación se determina primordialmente en base a criterios cuantitativos antes que cualitativos, existiendo una preferencia por número  de certificaciones antes que una distinción en base al nivel o vinculación de antecedentes académicos, personales o profesionales con los requisitos necesarios para desempeñarse como magistrado.

f)             Para calificar la entrevista personal la votación es totalmente secreta e individual por cada Consejero, no existiendo oportunidad para la deliberación ni una calificación colegiada.

g)            Las tablas de puntaje empleadas para la calificación curricular revelan una particular importancia a  la capacitación académica (obtención de grados de magíster y doctor) y la actualización permanente a través de cursos y diplomados. Estimamos que si bien  es loable que los magistrados cuenten con grados académicos de post grado, ello por sí solo no evidencia ni constituye un predictor de adecuado desempeño, ya que antes que las certificaciones académicas deberían primar las evidencias que demuestren determinadas competencias para ocupar el puesto.

h)            Una vez elegidos los magistrados que habrán de desempeñarse como tales en las distintas plazas materia de concurso, son asignados inmediatamente a ellas sin existir período de inducción alguno que les permita asumir el puesto con la adaptación e información adecuada, originándose un alto costo de aprendizaje ya que este es realizado por cada nuevo magistrado por su propia cuenta.

i)              El elevado número de magistrados provisionales y suplentes que no son elegidos por el Consejo Nacional de la Magistratura sino por el Presidente de la Corte Suprema (en el caso de los Vocales Supremos Provisionales) y por los Presidentes de las Cortes Superiores (en el caso de los Vocales Superiores, Jueces Especializados y Jueces de Paz Letrados Provisionales y Suplentes) bajo criterios, parámetros y procedimientos distintos a los empleados por el CNM, debilita el proceso de selección y nombramiento, ya que este termina teniendo un alcance parcial solamente a pesar que el ejercicio de la función jurisdiccional por jueces titulares, provisionales y suplentes, independientemente del origen o temporalidad del nombramiento, implica las mismas facultades, atribuciones y responsabilidades.

2. ASPECTOS Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN EN LOS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN DE MAGISTRADOS

La denominada “Tabla de puntaje para la Calificación Curricular” contenida en los sucesivos Reglamentos para la Selección y Nombramiento de Jueces y Fiscales revela el claro perfil académico que tiene en cuenta el CNM para designar a quienes habrán de desempeñarse como magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público, ya que los curriculum vitae son calificados de acuerdo a una puntuación asignada a cada “mérito” considerado como tal en el referido Reglamento. Los puntajes varían de acuerdo al nivel de la Magistratura al que un candidato se presenta. En el cuadro Nº 01 presentamos la matriz base de las tablas de  puntaje para la calificación curricular

Cuadro Nº 01

Puntajes máximos por criterios de selección de Magistrados

     Fuente: Reglamento de Concursos aprobado por la Resolución Nº 138-2008-CNM

Si bien en el Reglamento de Concursos para la Selección y Nombramiento se detallan los aspectos a  ser evaluados y la puntuación que puede corresponder a cada mérito, al publicarse al término de cada procedimiento de evaluación solamente los nombres de las personas seleccionadas que habrán de desempeñarse como Magistrados, no se cuenta con información específica de cómo, en cada caso concreto, el CNM valora y pondera las calificaciones y evidencias de desempeño de cada  candidato (en la fase de la entrevista personal por ejemplo). Sin embargo, tal descripción y evaluación específica sí es conocida en los procedimientos individuales de ratificación de magistrados, ya que las Resoluciones Fundamentadas de Ratificación o No Ratificación son publicadas en el diario oficial “El Peruano”, y en tanto que la evaluación y ratificación de jueces es un procedimiento mediante el cual se resuelve renovar o no la confianza a un magistrado tomando en cuenta la conducta e idoneidad que ha observado en el desempeño de la función durante los siete años anteriores (artículos 146º y 154º de la Constitución Política), es válido y razonable considerar que los criterios y elucidaciones expresados en las Resoluciones de los procedimientos de Ratificación sean también los tomados en cuenta en los de selección, ya que al momento de ratificar a un magistrado se pretende conocer si conserva o en realidad desarrolló aquellas cualidades, calificaciones, conocimientos y habilidades que se consideraron para su selección.  

En atención a ello, hemos realizado la revisión de las 46 Resoluciones emitidas por el CNM en los procedimientos de Evaluación y Ratificación de Magistrados que han sido publicadas desde abril de 2005 (ocasión desde la cual se emiten decisiones motivadas en los procedimientos de ratificación) hasta el mes de diciembre de 2007 en el diario oficial “El Peruano”. En la revisión se han comprendido también las Resoluciones emitidas en los procedimientos de ratificación de Fiscales del Ministerio Público en atención a que la valoración de los criterios efectuada por el CNM es muy similar tanto en la ratificación de Jueces como de Fiscales. Es evidencia de ello que en la parte considerativa de todas las Resoluciones referidas se señala que “la evaluación y ratificación de jueces y fiscales es un proceso mediante el cual el Consejo Nacional de la Magistratura resuelve renovar o no la confianza a un magistrado, tomando en consideración la conducta e idoneidad que ha observado en el desempeño de la función, conforme a lo dispuesto en el artículo 146º inciso 3 de la Constitución Política del Estado, lo que implica que para la renovación de la confianza por siete años más, el magistrado  debe contar con una conducta caracterizada por la verdad, probidad, independencia, imparcialidad, diligencia, decoro, capacitación adecuada y permanente, como también fiel respeto y observancia a la Constitución Política del Estado y a las leyes de la República” (Resoluciones Nº 034-2007-PCNM, Nº 016-2007-PCNM, Nº 019-2007 – PCNM, entre otras).

Presentamos en el Cuadro Nº 02 los criterios de especial significación y valoración por parte de los consejeros del CNM en los procedimientos de ratificación de magistrados, los que corroboran la naturaleza del perfil que se tiene en cuenta al momento de determinar que candidato puede desenvolverse o no como magistrado. 

Cuadro Nº 02

Perfil de los Jueces a partir de los criterios empleados en los procesos individuales de Ratificación de Magistrados

De acuerdo al contenido de las Resoluciones del CNM revisadas, es de verse una especial atención en el perfil académico, ya que se valoran especialmente los grados académicos de post grado obtenidos, las publicaciones realizadas, los eventos jurídicos en los que se participó y la docencia universitaria ejercida. Ello debería llevar a que las actividades de reclutamiento se realicen primordialmente en las Universidades con Facultades de Derecho, en específico sobre los docentes que enseñan en estas, pero antes, es válido preguntarse si un buen perfil académico garantiza un adecuado desempeño jurisdiccional o si es adecuado predictor de un óptimo desempeño como magistrado, el hecho de haber realizado una importante actividad académica. Debe tenerse en cuenta que en varios aspectos  el perfil académico de un investigador dista del perfil ejecutor de un quien resuelve problemas y controversias jurídicas.

Consideramos que varios de los factores de valoración que hemos identificado se basan en la poderación de conductas y actitudes demostradas fuera del Despacho Judicial, lo que es particularmente llamativo, ya que en un procedimiento de ratificación debería evaluarse fundamentalmente el desempeño  durante 07 años en la función jurisdiccional. Si ello es así, es razonable considerar que en los procedimientos de selección se recurra también a cirterios que no necesariamente constituyan adecuados predictores de un adecuado desempeño como magistrado judicial.

3. LA SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A COMPETENCIAS LABORALES

La selección y nombramiento de jueces constituye en realidad la manera como se escogen recursos humanos para desempeñarse como magistrados del Poder Judicial. Siendo ello así, debe tenerse en cuenta que la selección de personal constituye un procedimiento a través del cual se elige, entre un conjunto de candidatos reclutados, a la persona que pueda desempeñar adecuadamente un puesto vacante, para lo cual se busca predecir la conducta estableciendo predictores[2]. A través de este procedimiento se pretende medir a priori el rendimiento futuro del trabajador en su puesto y para lo cual se aplican pruebas de selección que en realidad constituyen predictores del rendimiento futuro de los candidatos, que permiten realizar comparaciones en términos de niveles de desempeño previstos[3]. Teniendo en cuenta ello, consideramos que por la naturaleza de las funciones y tareas que le corresponde desempeñar a un magistrado, tanto el perfil del juez como los mecanismos y etapas del procedimiento de selección deben desarrollarse teniendo en  cuenta las reales capacidades requeridas para el desempeño de las actividades propias del puesto y deben evaluarse reales evidencias de desempeño relevante y pertinente para el desenvolvimiento en la vida judicial.

Un enfoque pertinente para tal fin es el de la dirección de recursos humanos en base a competencias laborales. Se entiende por competencia, la puesta interactuante de conocimientos, experiencias, habilidades y conductas, todo ello frente a la consecución de una meta[4] . La Organización Internacional del Trabajo (OIT), la institución que probablemente ha publicado más estudios sobre las competencias laborales, a través del Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (CINTERFOR), señala que “existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada”[5].

Las competencias representan una combinación dinámica de conocimiento, comprensión, capacidades y habilidades y pueden tener una naturaleza genérica o específica. Las genéricas identificarán los elementos compartidos, comunes a cualquier disciplina como la capacidad de aprender, de tomar decisiones, de diseñar proyectos, las habilidades interpersonales, entre otras. Mientras que las competencias específicas serán las propias de un área en particular, cruciales referidas a la especifidad propia de un campo de estudio[6].

Un procedimiento de selección de personal en base a competencias se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias estableciendo su idoneidad para la aspiración que aspira cubrir y la organización a la cual pretende incorporarse[7] y si bien las etapas y métodos empleados en este tipo de selección puedan ser similares a los propios de un sistema tradicional, lo que se procura por la selección en base al enfoque por competencias es encontrar manifestaciones de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeño actual para un cargo específico y en una organización concreta[8].

Por otro lado, consideramos que es pertinente tener presente en el sistema de selección que habremos de proponer, un enfoque contingente de la dirección estratégica de recursos humanos. Esta teoría concibe al ajuste o congruencia como el grado en el que las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente son consistentes con las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro componente; y para lograr un buen nivel de resultados en la organización deberían desarrollarse un conjunto de políticas de recursos humanos que permitan alinear las dimensiones de estructura, estrategia y recursos humanos de la organización[9].

Considerando los conceptos de la moderna teoría de la Administración y de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos que han sido reseñados y teniendo en cuenta la realidad judicial y nuestra evaluación del actual procedimiento de selección y nombramiento de jueces, presentamos a continuación un modelo de selección  de magistrados del Poder Judicial en el que las características del capital humano que se incorporará a la institución como magistrados sean congruentes con los objetivos estratégicos y valores adoptados por el Poder Judicial y en el que se privilegien las evidencias objetivas de desempeño sobre criterios formalistas bastante extendidos.

4. UN MODELO DE SELECCIÓN DE JUECES TENIENDO EN CUENTA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

El Poder Judicial como organismo integrante de la Estructura del Estado encargado de administrar justicia y resolver las controversias jurídicas y los conflictos de intereses entre los ciudadanos y las instituciones públicas y privadas, requiere de objetivos estratégicos y valores que coadyuven al logro de sus fines institucionales. A partir de la visión y misión reconocidos como tales en el Poder Judicial[10], podemos esbozar como sus valores y características apreciadas: la autonomía, la orientación a satisfacer necesidades, el compromiso con el cambio para el logro de la paz social y el desarrollo nacional, la seguridad jurídica, la legitimación ciudadana, el sometimiento a la Constitución y al ordenamiento legal, el acceso de la población de la tutela judicial y la modernidad del sistema de justicia.  En base a ello, esbozamos los siguientes objetivos institucionales del Poder Judicial:

ü            Consolidarse como una institución autónoma.

ü            Satisfacer las necesidades de acceso a la justicia de la población y de resolución de controversias de manera eficiente.

ü            Constituirse en una institución que a través del adecuado cumplimiento de sus funciones contribuya al logro de paz social en justicia y al desarrollo nacional.

ü            Garantizar y consolidar la seguridad jurídica al emitirse los fallos judiciales.

ü            Alcanzar legitimidad y respaldo en la ciudadanía.

ü            Desenvolverse en el marco impuesto por la Constitución Política y el sistema legal peruano.

ü            Constituirse en una organización moderna que responda adecuadamente a los requerimientos ciudadanos en materia judicial.

Bajo la perspectiva de un enfoque contingente de la dirección de recursos humanos, consideramos la conveniencia de establecer un correlato o congruencia entre de los objetivos organizacionales del Poder Judicial con los criterios del sistema de selección de jueces, por  lo que los objetivos institucionales deberán ser a su vez los principios directrices en función a los cuales se determinen los valores pertinentes para establecer las competencias laborales exigidas a los magistrados.

4.1. Los Valores

Para establecer las competencias laborales que deben ser comprendidas en el perfil, conjuntamente con los fines institucionales, deben tomarse en cuenta determinados valores importantes y coherentes con la naturaleza, responsabilidades y funciones propias del puesto. Ello no debe llevar a elaborar una lista difusa y ampulosa de valores ideales, sino una relación pequeña  pero que contenga los valores distintivos y determinantes para desarrollar la tarea de administrar justicia y resolver controversias de manera justa y eficiente. Estos valores son a nuestro entender los siguientes:

ü           La Honestidad. Esta se manifiesta a través de un comportamiento coherente y sincero en armonía con la verdad y justicia en relación con el mundo, los hechos y las personas[11]. Este valor es determinante por la necesidad del debido correlato que debe existir entre el desempeño profesional y la conducta personal proba del magistrado.

ü            La Independencia de criterio. Un magistrado decide sobre los intereses de las partes en conflicto pudiendo afectar los derechos y patrimonio de las personas e instituciones (estatales y privadas) que intervienen en el proceso, por lo que muchas veces se encuentra sometido a presiones para resolver en uno u otro sentido. Por ello, una independencia que permita decidir una situación jurídica sin más injerencia que la propia convicción sobre la controversia, se constituye en un valor necesariamente presente en el perfil de un magistrado judicial.

ü            El Compromiso.  Consideramos que la función más desacreditada y desvalorada, sujeta a mayores niveles de fiscalización y a la que más exigencias se realiza, a pesar de las exiguas condiciones que se le reconoce, es la del Magistrado Judicial, por lo que solamente un sólido compromiso social con la impartición de justicia puede  garantizar la atracción y conservación de potencial humano adecuado para el desempeño de la Magistratura.

ü            La Justicia. Hay ocasiones en los que la aplicación de una ley puede generar o convalidar una situación arbitraria ya que puede haber sido expedida en un contexto distinto a aquel en el que se pretende aplicarla o puede haber sido promulgada a favor de ciertos intereses de grupo, por lo que si en situaciones concretas la Justicia y la Ley colisionan, un magistrado idóneo debe optar por la primera. Es decir en la selección de un juez debe valorarse su real compromiso con la justicia antes que un rol de mero aplicador de la ley.

ü            El Esfuerzo. El nivel de conflictividad en nuestra sociedad es de tal magnitud que siempre el número de órganos jurisdiccionales ha sido, y seguramente será, marcadamente inferior al necesario para impartir la justicia de una manera célere. Por otro lado, la resolución de los problemas socio jurídicos por parte de los jueces requiere una permanente actualización en derecho y en disciplinas sociales que permitan impartir adecuadamente justicia frente a casos concretos. La abundante carga  procesal, la necesidad de resolver las controversias dentro de plazos razonables, la imprescindible capacitación y formación continua (con el tiempo y dedicación que implican) así como los requerimientos y fiscalización del entorno exigen un particular esfuerzo para desarrollar una óptima función de magistrado.

Sin duda podrían enumerarse un mayor número de valores y justificar su importancia en el perfil del magistrado, sin embargo, particularmente consideramos que los señalados son los esenciales y a su vez vinculan el comportamiento y las actitudes esperadas a otros  valores también necesarios para el ejercicio de la función judicial, por lo que los mencionados serán el punto inicial a partir del cual determinaremos las competencias laborales esperadas y elaboraremos el perfil para la propuesta.

4.2. Determinación de Competencias en función a las cuales debe efectuarse la selección de magistrados

A efectos de determinar las competencias y el perfil del magistrado a ser considerados en el procedimiento de selección propuesto, es necesario recurrir, inicialmente, a un análisis de funciones, tareas y responsabilidades de los jueces. A partir de las exigencias y requerimientos del puesto de magistrado judicial, los objetivos estratégicos del Poder Judicial y los valores que hemos esbozado, podremos  proponer competencias genéricas y específicas necesarias, y en base a ellas el perfil del Juez que servirá de referencia para el procedimiento de selección.

Un descriptivo de  cada puesto, teniendo en  cuenta la regulación prevista en la Constitución Política, la Ley Orgánica del Poder Judicial, las normas procesales específicas y la práctica judicial permite configurar un perfil de Juez con  funciones, tareas y responsabilidades comunes de los cuatro niveles de la Magistratura (Vocal Supremo, Vocal Superior, Juez Especializado o Mixto y Juez de Paz Letrado) a partir del  cual podemos proponer las competencias  genéricas y específicas que a continuación se presentan.

4.2.1.  Competencias Genéricas

Consideramos dentro de estas competencias a aquellas que en atención a la naturaleza de servicio público de la administración de justicia y a su orientación de satisfacer necesidades ciudadanas se expresaran en el contacto con el público usuario y en la manera de hacer a éste partícipe de las decisiones jurisdiccionales.  Estimamos como competencias genéricas necesarias:

a)            Empatía. Considerada como el estado mental por el que una persona se identifica con otro grupo o persona. Esta competencia es necesaria en tanto desde el inicio del proceso, y durante su desarrollo, el Juez escucha versiones interesadas de cada una de las partes quienes presentan “su verdad”, la cual para poder ser procesada requiere que el Juzgador mentalmente se coloque en lugar de cada litigante.

b)            Persuasión. Un Magistrado debe imponer sus decisiones, antes que por la coacción o coerción, por la razón y por la legitimidad que nace de la justicia y la ley, siendo ello así, la persuasión consiste en una virtud que debe ser evidenciada en las distintas actuaciones judiciales y en las resoluciones a través de las cuales se comunican las decisiones.

c)            Autoafirmación. La confianza en si mismo constituye una competencia  necesaria en el ejercicio de la magistratura jurisdiccional, ya que aparte de los requerimientos de las partes, pueden presentarse presiones directas o indirectas de medios de comunicación, grupos económicos, organizaciones estatales o no gubernamentales, para lo cual se requiere magistrados seguros de sí mismos y de sus convicciones, de tal manera que tales presiones no incidan en el resultado de un proceso.

d)            Liderazgo y Dirección de Personas. Normalmente los criterios de selección que se han evidenciado a partir de los procedimientos de ratificación de magistrados a cargo del CNM revelan una preferencia por un abogado con perfil académico, sólidos conocimientos jurídicos del área en la que se va a desempeñar y preferentemente con experiencia docente y publicaciones. Sin embargo, se olvida que el juez no impartirá justicia sólo, sino con un equipo de personas a su cargo quienes se encuentran bajo un régimen y condiciones laborales diferentes, por lo que se hace imprescindible tener competencias en materia de organización de grupos de trabajo,  motivación, orientación del equipo hacia resultados y poder constituir un colectivo eficiente con una línea común de acción a la del magistrado.

e)            Solución de Problemas. La esencia de las funciones de los jueces es solucionar problemas, lo cual no solamente se refiere a la dilucidación de las controversias jurídicas a las que se abocan, sino también las de naturaleza administrativa, de gestión en materia de recursos humanos y materiales y los problemas que afectan a la administración de justicia tales como la morosidad, la corrupción y las consecuencias de una estructura organizacional tradicional. Por ello la identificación, planteamiento y la solución creativa de los problemas y conflictos se constituye en una competencia necesaria en un perfil de magistrado judicial.

f)             Comunicación efectiva. Muchas veces el juzgador es concebido como un enemigo, como un ser insensible  a las necesidades y carencias de los justiciables, o en todo caso inentendible por la terminología empleada en sus resoluciones. Por ello, un magistrado debe ser un buen comunicador, sabiendo generar confianza en los litigantes y la sociedad toda, empleando también una redacción comprensible por los operadores del derecho a efectos de contribuir en su legitimación social.

g)            Dominio de las tecnologías de la información. Ya no es concebible la imagen del magistrado que dicta sus decisiones a un secretario o hace anotaciones empleando un bolígrafo para que sus asistentes transcriban una resolución. Hoy en día la evolución y desarrollo de las tecnologías de la información hace imprescindible el adecuado dominio por parte del juez de los principales programas de office tales como word, excell, power point así como el manejo de internet por la posibilidad de acceso a una gran número de fuentes de información.

4.2.2. Competencias Específicas

Estimamos dentro de este grupo de competencias a aquellos conocimientos, habilidades, experiencias y conductas necesarias para la formación de decisiones judiciales adecuadas y para la ejecución de las mismas. Consideramos como competencias específicas a los siguientes saberes cognitivos, procedimentales y actitudinales:

a)      Analizar críticamente las instituciones jurídicas y aplicarlas razonadamente a la realidad. El Juez en modo alguno es “la boca de la ley” o un mero aplicador de las normas legales como se concebía en el siglo XIX. Por el contrario, la función judicial implica una actividad creativa que  no se reduce a subsumir una situación fáctica a un supuesto legalmente previsto, sino que requiere, a partir de un sólido conocimiento de  las figuras jurídicas, capacidad para aplicarlas analítica y racionalmente a las relaciones sociales involucradas teniendo como finalidad contribuir al logro de la paz social en justicia.

b)      Actuar con independencia frente a  criterios e intereses externos. En la línea con el valor independencia de criterio, un magistrado debe desarrollar los procesos a su cargo y emitir las resoluciones que lo resuelvan en base a la convicción personal obtenida del razonamiento jurídico que ha efectuado sin dejarse influenciar por las presiones, posiciones o criterios de las partes o de terceros que pudieran tener algún interés directo o indirecto en el caso concreto. Resolver una controversia en base intereses externos revelará incapacidad o dependencia y en ambos casos implicará una abdicación de las atribuciones de las que se ha investido al juez.

c)          Defender de la Constitución y la Justicia. La Constitución  es el instrumento político jurídico por el que se reconocen y tutelan los derechos fundamentales en nuestro ordenamiento interno, así como sirve de sustento de la estructura del Estado. Es conocido que en la década pasada varios jueces se convirtieron en instrumentos  para vulnerar  la Constitución y violentar la justicia que ella encarna, por lo que las experiencias y actitudes democráticas de defensa de la Constitución, la legalidad y la justicia se convierten en competencias deseadas en quienes    habrán de desempeñar la función de impartir justicia

d)          Conciliar pretensiones contrapuestas en justicia. En la medida que por lo general los procesos judiciales implican la existencia de intereses contrapuestos, las aptitudes y habilidades de conciliación son utilísimas en tanto que a través de ellas podría resolverse rápidamente el proceso sin necesidad de seguir todo su decurso o, eventualmente, se podría atemperar las posiciones de las partes para simplificar las materias controvertidas. Sin embargo, ello no debe llevar al extremo que se dispongan de derechos irrenunciables o que se impongan posiciones a la parte débil urgida de una satisfacción parcial de sus pretensiones.

e)          Desarrollar formación continua en materias jurídicas e interdisciplinarias. La progresividad en el reconocimiento de los derechos fundamentales y en los mecanismos de tutela de estos que originan nuevos requerimientos a la administración de justicia y nuevos contenidos de los derechos, así como las frecuentes modificaciones legislativas hacen necesario que un magistrado evidencie una formación continua y actualización permanente no solamente en aquellas materias jurídicas vinculadas a la especialidad en la que ejerce la judicatura, sino también en otras disciplinas del Derecho y en materias necesarias para la gestión del Despacho judicial y el cumplimiento de las funciones y tareas propias del puesto, tales como Administración, Ciencias Sociales, Metodología de la Investigación, Manejo de Tecnologías de la Información, Idiomas, entre otras. Si bien la Academia de la Magistratura ofrece regularmente cursos de formación y capacitación, las evidencias de desempeño de los magistrados deben dirigirse  hacia la adquisición de conocimientos y desarrollo de habilidades ofertadas también por otras instituciones de formación profesional.

f)           Elaborar decisiones judiciales. Una decisión judicial a través de la cual se resuelve una controversia o se pone fin a un conflicto de intereses no debería derivarse de un razonamiento empírico o intuitivo, sino de un procedimiento metódico que permita desarrollar un adecuado razonamiento jurídico a partir de la aproximación de los hechos al caso, seleccionar las normas jurídicas aplicables e interpretarlas, así como elucidar la decisión judicial, justificarla motivadamente y comunicarla a sus destinatarios. Ello si bien agrupa varias actividades relacionadas a estudio, interpretación, argumentación y redacción, en realidad puede ser apreciada como una competencia específica imprescindible para el desarrollo de labores jurisdiccionales.

Podrían señalarse muchas otras competencias tanto genéricas como específicas a efectos de elaborar un perfil del magistrado judicial. Sin embargo, consideramos que el hecho de escoger un  gran número de ellas en modo alguno garantiza un  mejor perfil y un buen proceso de selección, sino que contribuiría a contar con criterios más difusos. Es por ello que preferimos centrarnos en unas pocas competencias, pero que estas sean particularmente relevantes,  distintivas y propias de los jueces, y ellas, de acuerdo al análisis previo que se ha realizado, son aquellas que hemos presentado.

Ahora bien, no todas las competencias necesarias para el puesto tendrán el mismo nivel de exigencia, para algunas se requerirá un mayor grado de desarrollo que para otras en función a la importancia del nivel de conocimientos, habilidades, conductas o experiencias esperadas y que puedan ser evidenciadas. Teniendo en cuenta ello,  consideramos cinco niveles de desarrollo de la competencia en donde el nivel 1 corresponderá a uno insatisfactorio, el nivel 2 a un mínimo necesario, el nivel 3 a uno bueno, el nivel 4 a uno alto y el nivel 5 a uno altísimo. Realizadas estas precisiones, presentamos, en el cuadro Nº 3,  las competencias que han sido determinadas y los grados o niveles de exigibilidad   para cada una de ellas. Tenemos así:

CUADRO Nº 03

Niveles de Competencias Genéricas y Específicas para Magistrados Judiciales

4.3.            Perfil de Magistrado Judicial en base a Competencias Laborales

Considerando las características, principios, valores y competencias que hemos presentado y desarrollado, podemos esbozar un perfil de Magistrado Judicial en base al enfoque de competencias laborales y a partir del cual podrían desarrollarse los procesos de selección de jueces que proponemos.

Debe tenerse en cuenta que el perfil que presentamos es uno de carácter genérico para todas las categorías de magistrados judiciales, ya que existen 4 niveles y determinadas especialidades o materias de competencia dentro de cada nivel, que hacen necesario adecuar el perfil a los requerimientos específicos del puesto en función a la jerarquía y al ámbito jurídico en el que se desempeñará el juez a ser seleccionado.

Los niveles jerárquicos y las materias jurídicas propias de cada especialidad implicarán la presencia de conocimientos, experiencias, habilidades y conductas específicas en cada perfil, según sea el puesto sobre el que se realice la selección, sin embargo, todos ellos deberían configurarse a partir de una matriz que constituirá el perfil inicial. Este es el que se presenta en el Cuadro Nº 04.

CUADRO Nº 04

Matriz de Perfil del Magistrado Judicial

4.4.            Procedimiento y mecanismos de Selección

Una vez definido el perfil de magistrado judicial en base al enfoque de competencias laborales, es necesario implementar un procedimiento de selección que comprenda etapas y mecanismos dirigidos a reclutar y seleccionar a aquellos abogados con los conocimientos, habilidades, conductas y experiencias necesarias para desempeñar con éxito el puesto de juez  a efectos de contribuir a incrementar los niveles de eficiencia y aceptación de la administración de justicia en el Perú.

Este procedimiento comprendería las siguientes etapas:  

4.4.1. Sensibilización en las Universidades

La revisión de los perfiles profesionales y planes de estudio de las facultades de Derecho de las principales universidades del país revelan que la formación de abogados para desempeñarse en la magistratura no ha recibido la debida importancia o, en la mayoría de los casos, no ha sido tomada en cuenta.

Por la relevancia de la función jurisdiccional y por la creciente judicialización de las decisiones políticas y de gobierno, en las universidades públicas y privadas debería existir una clara línea de formación dirigida a vincular a los estudiantes de Derecho con el Poder Judicial. Sin embargo, se advierte que, en muchos casos, el perfil profesional se  orienta a desarrollar competencias gerenciales empresariales para constituir y dirigir estudios jurídicos o para desempeñarse en el ámbito del Derecho Comercial. Ello determina que, en varias ocasiones, quienes se presentan a los procedimientos de selección de magistrados lo hacen como una alternativa laboral o porque individualmente han tenido una aproximación que les haya permitido descubrir una vocación que no ha sido inducida. Si se pretende captar a los mejores estudiantes de derecho y abogados para que se conviertan en magistrados, la interrelación entre Universidad y Poder Judicial debe ser más estrecha, y en ello deben intervenir también otros organismos que integran el sistema de justicia como el Tribunal Constitucional, el Ministerio Público y el Consejo Nacional de la Magistratura. Debe propenderse a que en los perfiles profesionales de las facultades de Derecho se comprendan líneas de formación para futuros magistrados y considerar dentro de la currícula a cursos de naturaleza obligatoria tales como Derecho Judicial, Razonamiento Jurídico, Argumentación Jurídica, Seminarios de Jurisprudencia, entre otros. Igualmente, debe ofrecerse a los alumnos más destacados la posibilidad de desarrollar prácticas retribuidas o con una especial calificación para efectos de acreditar el período de prácticas pre profesionales exigido para el grado académico o título profesional, ya que en la actualidad, debido a las limitaciones presupuestales del Poder Judicial, se aprecia un escaso número de practicantes e incluso “meritorios” (servicios no retribuidos que no mantienen vínculo con la institución, sino con algunos magistrados que permiten una oportunidad de formación a los interesados), lo cual, desde un principio, proyecta una imagen de informalidad y pocas oportunidades de desarrollo en una institución que debería atraer a los profesionales más capacitados y con más aptitudes para realizar una selección entre ellos.

4.4.2. Mejora de la imagen institucional del Poder Judicial

Si bien la imagen institucional del Poder Judicial debería mejorar como consecuencia del logro de una mayor legitimidad en la población en base a la reducción de niveles de corrupción, menor dilación de los procesos, mayor predictibilidad y uniformidad en sus decisiones, mejores niveles de cumplimiento de las sentencias, entre otros; debe tenerse en cuenta que los altos índices de desaprobación de la institución en alguna manera se deben a una imagen pre concebida e indisposición de la población hacia este Poder del Estado. Así, entre el 13 y 14 de octubre de 2007 el Grupo de Opinión Pública de la Universidad de Lima desarrolló una encuesta sobre la situación de la justicia en el Perú[12] con un nivel de representatividad del 94,32% de la población electoral residente en Lima y un nivel de confianza del 95%. Esta encuesta arrojó cifras contundentes sobre la alicaída imagen del Poder Judicial, tales como que un 56,3% confía en el Poder Judicial y un 39,2% confía nada frente a un 1,6% que confía bastante y un 1,0% que confía mucho (1,9% opinó que no sabía sobre el tema). Del mismo modo la administración de justicia en el Perú fue calificada como regular por un 56,0% y como mala o muy mala por un 39,0%, frente  a un 4,5% que la describió como muy buena (y un 0,5% que reconoció no conocer sobre el tema). Asimismo, un  62,6% calificó como regular el nivel profesional de los jueces en el Perú y un 26,4% como malo o muy malo, ya que solamente un 10% lo describió como muy bueno o bueno (frente a un 1,0% que no tenía mayor información sobre el tema). Sin embargo, lo llamativo de la encuesta es que solamente el 23,6% reconoció haber litigado en alguna oportunidad, mientras el 76,4% no lo había hecho nunca, por lo que siendo ello así, ¿cómo se explica que la imagen del Poder Judicial sea contundentemente negativa frente a tan exiguo porcentaje que admite conocer directamente sobre la materia? Sin duda ello constituye un tema de percepción que se ha reforzado a través de los medios de comunicación o de lo que terceros pueden haber expresado. Es por ello que quienes se acercan por primera vez a este poder del Estado lo hacen muchas veces con temores y con una sensación de indisposición, ya que si mediaticamente solamente se destacan situaciones negativas, ello genera un efecto halo de generalizar prácticas y conductas hacia el conjunto de jueces y a toda la institución.

Frente a ello, si se quiere atraer profesionales valiosos que no se desanimen por la imagen y descrédito de la institución, es necesario que el Poder Judicial ponga mayor énfasis en sus relaciones con los medios de comunicación y en proyectar una mejor situación que la que hoy irradia como consecuencia de casos y personas específicas. Una manera de hacerlo es capacitar a los cronistas judiciales a efectos que la información que estos brinden sean efectuadas teniendo en cuenta el contexto judicial y no solamente una intuición sobre sistemas y mecanismos propios de un ordenamiento jurídico. Consideramos que una mejor imagen de la institución permitirá contar con más y mejores candidatos en función a los cuales efectuar el reclutamiento.

4.4.3. El Reclutamiento

En los distintos procedimientos de selección de jueces que se han sucedido entre los años 2000 a 2005 la relación entre el número de plazas convocadas y el número de postulantes ha sido la que se presenta en el Cuadro Nº 05.

Fuente: Resolución Nº 322-2006-CNM expedida por el Consejo Nacional de la Magistratura.

El porcentaje que representa el número de postulantes frente al número de plazas ofertadas por convocatoria revelan el alto interés por ingresar al Poder Judicial en condición de Magistrado. Sin embargo, el número de plazas cubiertas en cada convocatoria hace evidente la falta de correlato entre las calificaciones requeridas para el puesto y las que cuentan en su gran mayoría quienes se presentan a las distintas convocatorias. Ello puede explicarse, en alguna medida, debido a que en ausencia de una etapa de reclutamiento que sirva para atraer candidatos idóneos, muchos abogados, con solo cumplir los requisitos de edad y años de ejercicio profesional, se presenten atraídos por la relativa estabilidad laboral y económica que aparentemente ofrece el puesto.

Es por ello que consideramos importante contar con una fase de reclutamiento a través de la cual pueda atraerse a candidatos cuantitativa y cualitativamente adecuados a las exigencias de la organización y del puesto, y al mismo tiempo permita determinar si quienes se encuentran interesados en desempeñarse como magistrados cuentan con las competencias necesarias para el cargo o puedan desarrollarlas en los niveles necesarios para el cumplimiento de las funciones que requiere el puesto.

Esta etapa debería desarrollarse a través de la Academia de la Magistratura. La limitación es que el Tribunal Constitucional declaró la inconstitucionalidad del requisito de la aprobación del Programa de Formación de Aspirantes (PROFA) para poder postular a los concursos convocados por el Consejo Nacional de la Magistratura, pudiendo presentarse a éstos cualquier candidato que reuniera los requisitos exigidos. Esto sin duda constituye una importante limitación para una etapa de reclutamiento dirigida a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces.

Actualmente, como consecuencia de la limitación jurídica señalada, la Academia de la Magistratura ha implementado Programas de Formación de Aspirantes de naturaleza voluntaria. Es decir, se selecciona, a través de concurso público, a quienes puedan tener el interés de convertirse en magistrados judiciales o fiscales y se les imparte formación especializada de acuerdo al nivel al que se han presentado, otorgando en el concurso hasta un máximo de cuatro puntos en el rubro capacitación.  Esta situación, sin embargo, presenta ciertos inconvenientes, tales como una ineficiente asignación de recursos hacia quienes finalmente no terminan presentándose a los concursos de selección de magistrados y la desigualdad en la que pueden encontrarse quienes reciben la formación por el PROFA y quienes no la han seguido.

Consideramos que la manera de superar ello consiste en comprender la formación impartida en la Academia de la Magistratura dentro del propio procedimiento de selección convocado por el CNM, como una etapa siguiente a una inicial evaluación de conocimientos y curricular, por lo que  su contenido lo presentaremos dentro de la selección que proponemos en la etapa secuencial correspondiente.

4.4.4. Las fases del procedimiento de selección

Postulamos un procedimiento de selección con las etapas y características que a continuación presentamos:

4.4.4.1.            La Convocatoria

Actualmente la convocatoria se suele realizar una vez que la presidencia del Poder Judicial comunica al Consejo Nacional de la Magistratura que se encuentran disponibles un importante número de plazas vacantes. Sin embargo es natural que permanentemente y en todas las instancias del Poder Judicial exista un significativo número de magistrados provisionales y suplentes que se explican por las siguientes razones:

ü      Existencia de gran número de órganos transitorios. La vertiginosamente creciente carga procesal hace que  en todos los niveles y en todas las especialidades judiciales existan órganos “transitorios”, que por su continuidad, en los hechos adquieren un carácter de permanente. Sin embargo los magistrados   a cargo de estos despachos, por su naturaleza “transitoria” no son elegidos por el CNM ni tienen la condición de titulares, a pesar de que sus funciones y responsabilidades son idénticas a los de ellos. Tal realidad se ilustra por la situación actual de la Corte Suprema. Ésta, de acuerdo al artículo 29º de la Ley Orgánica del Poder Judicial se encuentra conformada por 18 vocales, debiendo tomarse en cuenta que, por ley, uno de ellos preside la Corte Suprema, otro el Jurado Nacional de Elecciones y otro la Oficina de Control de la Magistratura (OCMA), por lo que ninguno de ellos realiza función jurisdiccional, correspondiéndole ello a los restantes 15 vocales supremos. Como cada Sala Suprema se encuentra conformada por 5 vocales, se entiende que deberían existir 3 Salas de esta naturaleza, sin embargo, actualmente (como puede comprobarse en el portal institucional www.pj.gob.pe) existen una Sala Civil permanente y una transitoria, una Sala Penal permanente y dos transitorias y una Sala de Derecho Constitucional y Social permanente y una transitoria, es decir siete salas de cinco vocales supremos cada una, lo que hace un total 35  magistrados de esta condición, cuando solamente existen 15 titulares, incidiendo ello en que los restantes 20 tengan la condición de provisionales no elegidos  como vocales supremos a través de un procedimiento desarrollado por el Consejo Nacional de la Magistratura, aunque resuelven con las mismas prerrogativas de un magistrado titular. Esta situación se advierte también en los demás niveles de la judicatura en la que la designación de los magistrados provisionales y suplentes es efectuada por el Presidente de la Corte Superior correspondiente.

ü      Plazas vacantes como consecuencia de renuncias, destituciones, no ratificaciones y licencias de magistrados, la cuales son cubiertas inmediatamente por alguien que ocupa el puesto en condición de magistrado suplente o provisional bajo los mismos criterios señalados anteriormente.

Lo expuesto hace evidente que no es conveniente realizar una convocatoria solamente para  cubrir plazas vacantes de magistrados titulares y que ello se realice sólo cuando se genere un importante número de puestos de jueces que cubrir. La convocatoria tiene que efectuarse considerando un número mayor a las plazas que se encontraren disponibles para ser cubiertas de manera definitiva y tomando en cuenta también la permanente necesidad de contar con magistrados como consecuencia de la existencia de órganos jurisdiccionales de emergencia y plazas transitorias por promociones, destituciones, no ratificaciones, licencias, etc. Ello debe llevar a que al realizarse la convocatoria tanto para magistrados titulares (los que ocuparán de manera definitiva la plaza) y suplentes o provisionales (quienes lo harán de manera temporal) todos los magistrados en ejercicio de funciones sean elegidos por el CNM bajo las mismas exigencias, requisitos y criterios de selección, sólo que algunos tendrán la condición de permanentes (los que ocupen los primeros lugares en el procedimiento de selección) y otros los de temporales (que ocuparán temporalmente un puesto en la judicatura solamente durante el período que dure la encargatura asignada).

Consideramos que ello debería determinar que exista un mayor nivel de homogeneidad entre quienes ocupen una plaza de manera definitiva o temporal, así como concursos que deban realizarse con una periodicidad más frecuente a la actual, de tal manera que pueda cubrirse un mayor número de plazas de las que actualmente son materia de convocatoria.

4.4.4.2.            Los Requisitos

En lo que se refiere a los requisitos de naturaleza sustancial previstos para todos los niveles de la magistratura en tanto derivan de la Constitución Política y de la Ley Orgánica del Poder Judicial, no nos corresponde considerar exigencias adicionales o menores a las previstas normativamente. En lo que se refiere a los requisitos de naturaleza formal, igualmente aquellos considerados en el actual Reglamento de Concurso para la Selección y Nombramiento de Jueces y Fiscales son razonables en tanto que aluden a fichas de inscripción, documentos de identidad, título de abogado y certificación de habilitación profesional con acreditación del número de años exigidos, declaraciones juradas y curriculum vitae, salvo la exigencia de pago de un derecho de inscripción, el cual no debería mantenerse o, de ser indispensable para afrontar los gastos propios del procedimiento de selección, su monto debería fijarse estrictamente en función de los gastos demandados al CNM y no en base a porcentajes de la UIT.

4.4.4.3.            La Inscripción en el concurso

A través de la inscripción en el concurso el candidato expresa su voluntad de participar en el procedimiento de selección y nombramiento de magistrados para lo cual debe presentar la documentación que sustente el cumplimiento de los requisitos de orden sustancial y formal exigidos según el nivel al que se presenta. Estimamos que al igual que se realiza actualmente, la inscripción debe darse a través del llenado de una ficha publicada en el portal institucional del CNM a la cual debe acompañarse el curriculum vitae presentado también por vía electrónica. Realizada la inscripción a través de internet, dentro del período de fijado en la convocatoria, deberían presentarse físicamente los documentos sustentatorios referidos a la identidad, calificaciones y experiencia laboral exigidos para el puesto, tal como se efectúa en los actuales procedimientos, por lo que en esta etapa no realizaríamos mayores cambios.

4.4.5. El Examen Escrito

En referencia a esta etapa es importante reparar en dos circunstancias: la oportunidad en que se toma la prueba y el contenido de la evaluación.

4.4.5.1. La oportunidad del rendimiento de la evaluación escrita

En los procedimientos de selección y nombramiento que se siguieron hasta antes del Reglamento aprobado por la Resolución Nº 322-2006-CNM del mes de noviembre de 2006, la primera etapa la constituía la evaluación curricular, lo cual implicaba verificar y asignar una puntación a las carpetas de  todos y cada uno de los miles de postulantes sin considerar que en la mayoría de los casos no superarían la evaluación escrita, por lo que tal verificación se tornaba en innecesaria y onerosa administrativamente por el tiempo y esfuerzo demandado. A partir del Reglamento aprobado por la Resolución referida, con buen criterio se estableció como primera etapa del proceso de selección la evaluación escrita, ya que constituye un adecuado filtro inicial que permite determinar que candidatos cuentan con los conocimientos y habilidades mínimas requeridas de tal manera que las etapas siguientes del procedimiento de selección puedan concentrarse en un número reducido de postulantes con las ventajas propias de evaluar a un menor número de candidatos.

4.4.5.2. El contenido de la evaluación escrita

En esta etapa sí consideramos que deben introducirse modificaciones frente al contenido de las actuales evaluaciones aplicadas por el Consejo Nacional de la Magistratura y básicamente por qué consideramos que ella no debe constituirse la fase definitiva para evaluar conocimientos y habilidades como lo es ahora, ya que dentro del modelo que proponemos los postulantes que aprueben la evaluación escrita y curricular deberían participar en una fase formativa a cargo de la Academia de la Magistratura en la que tendrán la oportunidad de desarrollar y consolidar las competencias contempladas en el perfil profesional, por lo que en la fase de evaluación escrita  básicamente se deberán medir las siguientes áreas:

En el ámbito de conocimientos: Tópicos Fundamentales de Teoría General del Derecho, Razonamiento Jurídico, Derechos Humanos, Derecho Constitucional y Derecho Procesal, así también como aspectos de la actualidad nacional y mundial.

En el ámbito de habilidades: Comprensión de lectura, razonamiento lógico matemático, razonamiento verbal, redacción de resoluciones, dominio de tecnologías de la información.

Como ha sido referido, la evaluación efectuada en estos dos ámbitos será en realidad un filtro para poder continuar en el concurso, por lo que ello no deberá obstar para que en la etapa formativa a cargo de la Academia de la Magistratura pueda evaluarse nuevamente al formando en ambos aspectos así como en el de los valores, conductas e incluso experiencias.

La superación de los puntajes mínimos previstos por cada nivel de la Magistratura deberá permitir al postulante continuar en la siguiente etapa del procedimiento de selección, esta es la de evaluación curricular.

4.4.6.      La evaluación curricular

El hecho que muchos postulantes no superen la evaluación escrita permitirá realizar una calificación más detenida de las evidencias de desempeño previas en la medida que el número de expedientes analizados será significativamente menor al del total de postulantes.

La evaluación curricular antes de constituirse en una verificación formal de la cantidad de certificados, constancias y diplomas acumulados durante la vida académica y laboral, debe dirigirse a determinar reales evidencias de desempeño relevante y pertinente para el desenvolvimiento en la vida judicial.

Así, consideramos importante reparar en los siguientes aspectos:

ü            En el Reglamento actual se advierte una sustancial diferencia entre los puntajes otorgados por poseer el grado académico de Doctor o Magíster en Derecho o por haber cursado estudios en esta materia comparativamente a aquellos reconocidos por haber logrado grados académicos de Doctor o Maestro en disciplinas distintas o haber seguido estudios en materias no jurídicas. Particularmente, consideramos que se sobravalora la formación de postgrado en Derecho en desmedro de la formación profesional complementaria que puede haberse logrado en otras áreas del conocimiento y que pudieran ser importantísimas para la dirección del Despacho Judicial y la modernización del Poder Judicial.

ü            Las certificaciones por participación en cursos de especialización, postgrado, diplomados, seminarios, talleres, fórums y similares entre otros, antes que otorgar una puntuación por constancia deben recibir una evaluación global  por  constituir evidencia de desarrollo de formación jurídica en materias jurídicas e interdisciplinarias. Antes que una sumatoria de puntos por certificados, la determinación de un nivel 4 de competencia (como el propuesto en el cuadro Nº 03) se debe determinar en función a la vinculación de los cursos con los requerimientos propios del puesto, la continuidad para llevarlos, la exigencia y duración de estos.

ü            Las publicaciones de libros o artículos en materia jurídica constituyen criterios de asignación de puntaje, lo que revela una preferencia por un perfil académico  que no necesariamente garantiza éxito en el desempeño judicial. Consideramos que antes que el dominio de aspectos doctrinarios y producción bibliográfica se requieren altos niveles de competencia para solucionar problemas concretos, por lo que debería ser mejor valorado como evidencias de ello la participación exitosa en conciliaciones, arbitrajes, negociaciones y procesos judiciales a través de la calificación de actas de conciliación, laudos arbitrales, actas de audiencias, demandadas, contestaciones de demandas, alegatos, sentencias, autos, informes jurídicos,  entre otros documentos en los que puedan apreciarse las capacidades de solución de conflictos del postulante y el desarrollo de competencias de defensa de la Constitución y la Justicia.

ü            En las distintas reglamentaciones de los procesos de selección de magistrados los conocimientos de informática han sido calificados en función a los certificados que acrediten estudios de esta disciplina. Sin embargo, el dominio de determinados programas de office tales como word, excell, power point o de internet, puede determinarse con certeza mediante evidencias concretas de desempeño (que se manifestarán en la fase formativa a cargo de la Academia de la Magistratura) y no mediante la presentación de constancias, más aun cuando las competencias informáticas se desarrollan muchas veces por la práctica de ellas antes que por su estudio en una institución educativa.

En conclusión, la evaluación curricular no debe consistir en una sumatoria de puntajes asignados en función a la documentación presentada bajo la lógica de “a mayor documentación exhibida, mayor cantidad de puntos asignados”.  Estimamos que la calificación del curriculum, antes que el otorgamiento de puntos, debe permitir determinar la aptitud del postulante en función a un comparativo entre las evidencias de su vida profesional y académica con competencias del perfil tales como liderazgo, dirección de personas, solución de problemas, dominio de tecnologías de la información, actuar con independencia frente a criterios e intereses externos, defender la Constitución y la Justicia, desarrollar formación en materias jurídicas e interdisciplinarias y elaborar decisiones judiciales.

Los niveles de las competencias señaladas en el párrafo anterior y de las demás que han sido resumidas en el Cuadro Nº 03 podrán ser establecidas, para cada candidato, con un mayor nivel de precisión en la etapa siguiente del desarrollo de la fase formativa a cargo de la Academia de la Magistratura.

4.4.7.      La fase formativa a cargo de la Academia de la Magistratura

Consideramos que la identificación de las competencias necesarias para el desempeño de la función jurisdiccional e incluso el desarrollo de estas para el logro de los niveles mínimos deseados puede llevarse a cabo a través de una fase formativa, la cual debería formar parte del propio proceso de selección y nombramiento, pudiendo accederse a él solamente si se han superado las etapas de evaluación escrita y evaluación curricular. Así, la fase formativa, sin constituirse en un requisito de postulación (lo cual, como ha sido dicho,  fue declarado inconstitucional por el Tribunal Constitucional)  ni  ser un curso voluntario dirigido a todo aquel que quiera llevarlo independientemente de si se presente o no a concurso alguno de selección de magistrados, se convertiría en una etapa más del procedimiento de selección pero a la vez en una oportunidad para consolidar competencias y facilitar una homogeneidad entre los aspirantes a jueces.

Consideramos que deberían tomarse en cuenta los siguientes aspectos en la fase formativa propuesta:

4.4.7.1. El contenido:  En base a los actuales PROFA desarrollados por la Academia de la Magistratura, es conveniente que en la fase de formación propuesta se contemplen los siguientes contenidos:

En el ámbito de disciplinas jurídicas: Razonamiento y Argumentación Jurídica, Derechos Humanos, Derecho Constitucional, Derecho Procesal, Precedentes   Judiciales y cursos de naturaleza electiva de acuerdo a la especialidad y nivel de la magistratura a la que se oriente cada postulante tales como: Derecho Penal, Derecho Civil, Derecho Laboral, Derecho Administrativo, Derecho de Familia,  Derecho Probatorio, Litigación Oral, entre otros.

En el ámbito de disciplinas de formación general: Dirección y Gestión de Despacho Judicial, Ética, Redacción Jurídica, técnicas de comunicación, liderazgo y dirección de personas. 

4.4.7.2. La Metodología:  En atención a que la formación que se impartirá en realidad tendrá un nivel de post grado y en modo alguno constituirá un primer acercamiento a las disciplinas jurídicas y de formación general que se presentan, la metodología definitivamente deberá dirigirse al desarrollo de aprendizajes significativos para lo cual deberá incidirse tanto en el aprendizaje individual y grupal colaborativo, así como el análisis de casos, las discusiones controversiales, el debate y el análisis crítico de las instituciones jurídicas y las situaciones problema, de tal manera que al desarrollar una enseñanza activa pueda haber una retroalimentación efectiva en función a las características propias del grupo.

4.4.7.3.  La Duración: La fase formativa puede demandar una duración de 180 horas en tres meses impartiéndose con una naturaleza semipresencial que implique una asistencia los días sábados todo el día y eventualmente los domingos en la mañana. La culminación del programa revelará también adicionalmente el real interés  por seguir la carrera judicial a pesar de las dificultades y esfuerzo que ella implica y que no son perceptibles del todo desde fuera del Poder Judicial.

4.4.7.4. La Evaluación: El desarrollo de la fase de formación en módulos permitirá una evaluación cercana y permanente de las distintas competencias comprendidas en el perfil, ya que no solamente debería calificarse el nivel de conocimientos adquiridos, sino las habilidades y conductas que revelen empatía, persuasión, autoafirmación, liderazgo, solución de problemas, comunicación, dominio de las tecnologías de la información, análisis crítico, elaboración de decisiones judiciales y todas aquellas competencias genéricas y específicas que han sido resumidas en el Cuadro Nº 03. Para ello, la evaluación no solamente deberá basarse en los exámenes escritos de fin de módulo  sino brindar especial atención a la participación y evidencias mostradas en los trabajos asignados, las intervenciones en clases, la iniciativa, la organización, el trabajo en equipo, el empleo de internet y los programas de microsoft office, el sustento de las posiciones propias y la relación con los compañeros. Siendo ello así, es importante que los docentes de cada uno de los módulos cuenten con la suficiente capacitación (la cual puede impartirse a través de un programa de formación de formadores desarrollado previamente por la propia Academia de la Magistratura) a efectos que dirijan un módulo en base a competencias en el que se pretenderá no solamente transmitir información y medir conocimientos alcanzados sino se propenderá el desarrollo y consolidación competencias así como medir los niveles que pudieran lograrse a efectos de determinar si el candidato reúne las características del perfil profesional.

Debe repararse en que la aprobación de la fase formativa no solamente revelará la suficiente solvencia en aquellas materias y disciplinas en las que se impartió formación sino que se cuentan con las competencias requeridas por el perfil de Magistrado.

4.4.8. La entrevista personal

A esta etapa llegarían solamente aquellos postulantes que han superado sucesivamente la evaluación escrita, el examen curricular y la fase formativa.

Si bien la entrevista personal se constituye en la etapa decisiva para determinar la incorporación de una candidato a la institución y establecer el orden de mérito por el que se cubrirán las plazas materia del concurso, el hecho que en la fase formativa se haya tenido la oportunidad de evaluar si se reúnen las competencias necesarias permitirá dirigir la entrevista a efectos de corroborar si efectivamente se cuentan con los conocimientos, habilidades, conductas y experiencias en los niveles suficientes para las exigencias del puesto. 

Para que la entrevista personal pueda convertirse en un adecuado predictor del desempeño es conveniente que todos los evaluados sean sometidos a interrogantes pertinentes y de un nivel homogéneo, para lo cual se debe recurrir a entrevistas estructuradas en las que se hayan previsto las materias a abordarse y el orden a seguirse en función a los resultados obtenidos en las fases anteriores del procedimiento de selección y puedan evaluarse directamente a partir de respuestas espontáneas las habilidades persuasivas de los candidatos, la autoafirmación y seguridad de si mismo, su capacidad de análisis crítico de las instituciones jurídicas en función a la realidad, la posición frente a valores constitucionales y el sistema democrático de gobierno, así como la independencia y la forma de afrontar presiones externas. Sin duda, la entrevista será mucho más productiva en tanto que ella se realice en función a la comprobación de niveles de competencias específicas y genéricas previamente determinados y sobre los cuales ya se ha obtenido una valoración inicial en las anteriores etapas del proceso de selección.

A diferencia del procedimiento vigente en el que finalizada cada entrevista personal, los Consejeros del CNM la califican  individualmente depositando una cédula en un sobre cerrado, el que recién es abierto al final de todas las entrevistas (las que pueden desarrollarse en el transcurso de varias semanas) estimamos que al término de cada entrevista, debe producirse una deliberación de los Consejeros a efectos que pueda asignarse una nota del colegiado al candidato en función al desempeño evidenciado en la última evaluación del procedimiento de selección. Es conveniente que inmediatamente luego de concluida la entrevista, se pueda deliberar e intercambiar pareceres, antes que individualmente cada uno de los consejeros asigne una nota que al final de la fase de entrevistas deba ponderarse con la asignada por sus pares y cuando, en más de un caso, pueden no recordarse detalles sobre las impresiones y valoraciones tomadas en cuenta al momento de la calificación.

4.4.9. El Nombramiento

Culminadas todas las fases del procedimiento de selección, corresponderá elaborar un cuadro de méritos a través del cual no solamente su cubrirán las plazas de Magistrados titulares que se encontraren vacantes, sino también se formará una dotación de jueces suplentes que temporalmente podrá cubrir  las plazas que por los motivos detallados en el acápite 4.4.4.1. se encontraren vacantes. Es decir, si  bien cada concurso tendrá como finalidad inmediata nombrar a los jueces titulares que habrán de ocupar una plaza de manera definitiva, adicionalmente se cumplirá una finalidad mediata de conformar el cuadro magistrados suplentes de todos los niveles a efectos de cubrir los eventuales requerimientos de magistrados temporales, requerimientos que en la realidad no son del todo temporales sino que tienden a adquirir un carácter de permanentes. Ello permitirá que todos los magistrados (ya que tanto los jueves provisionales y suplentes tienen en sus manos las mismas responsabilidades y facultades que los jueces titulares) para el ejercicio de sus funciones hayan tenido que superar los rigores de una evaluación del CNM.

En estricto, concluido el procedimiento de selección y nombramiento, se nombrará a los jueces titulares que cubrirán las plazas materia del concurso y a un conjunto de magistrados elegibles que asumirán funciones efectivas una vez que se presenten las necesidades objetivas de cubrir temporalmente determinadas plazas, de tal manera que los órganos competentes del Poder Judicial puedan designar solamente como jueces provisionales o suplentes a quienes obtuvieron tal condición en los concursos convocados por el CNM y que ejercerán funciones mientras se mantengan las circunstancias objetivas y por el período de designación señalado por cada Corte Superior.

4.4.10. La fase de Inducción

Actualmente no existe ninguna fase de inducción dirigida a aquellas personas que se incorporan al Poder Judicial luego de superar el procedimiento de selección. Por experiencia personal podemos señalar que luego de la juramentación del cargo, el magistrado recientemente nombrado asume el puesto y todas las responsabilidades y exigencias que este implica sin recibir de la Corte de Justicia a la que se incorpora mayor información u orientación que le permita adaptarse a la organización. Por el contrario, se asume que tiene debido conocimiento de las reglamentaciones y procedimientos internos, así como de la estructura, autoridades y líneas de acción, por cuanto las mediciones de productividad y niveles de fiscalización por parte de los órganos de control son idénticos que aquellos concebidos para magistrados de mayor antigüedad.

En atención a ello, consideramos que luego de producida la juramentación de los magistrados titulares, tanto estos, como los jueces elegibles que alcanzaron tal condición en el mismo procedimiento de selección y nombramiento, deberían  participar en un programa de socialización de por lo menos una semana de duración, encontrándose tal programa a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos del Poder Judicial y con la participación de la propia Corte en la que el nuevo magistrado habrá de desempeñar sus funciones a efectos que pueda familiarizarse con las personas, organización, procedimientos e incluso instalaciones con los que en adelante deberá encontrarse vinculado. Ello puede concretarse a través de charlas expositivas, visitas guiadas, talleres de presentación de la misión, visión y plan estratégico institucionales, entrega de instructivos de gestión interna y la asignación de un mentor en la persona de un magistrado con una antigüedad mayor a la de quien se incorpora y con el que se pueda haber desarrollado algún nivel de afinidad en los talleres de integración a  efectos que pueda el nuevo juez pueda vincularse de una mejor manera con la institución en la que habrá de prestar sus servicios, reduciéndose así el costo de aprendizaje individual, revirtiendo ello en mejores condiciones para la productividad.

4.5.              Dificultades para la implementación del modelo propuesto

Estimamos que la implementación del modelo propuesto presentará las siguientes dificultades:

ü            Atraer los mejores candidatos implica, como hemos señalado, una sustancial mejora en la imagen del Poder Judicial, teniendo en cuenta que la percepción ciudadana considera como bastante bajo el nivel del cumplimiento del rol del servicio de justicia. Así, por ejemplo, son frecuentes las paralizaciones de labores que realiza el personal administrativo jurisdiccional del  Poder Judicial a efectos que se les reconozca incrementos económicos. Frente a un panorama de esta naturaleza, sin duda, muchos abogados con potencial y competencias adecuadas para ocupar el puesto de Juez tendrán más incentivos de desarrollo profesional en el sector privado antes que en la Administración de Justicia.

ü            El nivel de provisionalidad es todavía elevado e incierto. La creciente carga procesal hace que sea una regla crear órganos provisionales que en los hechos funcionan de manera permanente. Ello revela una falta de prospectiva para determinar el número de plazas que deberían ser cubiertas paulatinamente, lo que se traduce en que de manera paralela a  aquellos magistrados  nombrados por el CNM, ejerzan función jurisdiccional (con las mismas facultades y atribuciones) jueces provisionales o suplentes promovidos o elegidos bajo criterios muy distintos a los empleados por el CNM. Si van a ejercer la magistratura jueces nombrados bajo criterios de elección distintos a los empleados por el CNM, el referido sistema de selección y nombramiento se debilita porque termina teniendo un alcance solamente parcial.

ü            La participación de la Academia de la Magistratura en el procedimiento de selección y nombramiento a través del desarrollo de la fase formativa de la manera como lo hemos propuesto, en atención a su autonomía administrativa, académica y económica, y a las funciones exclusivas del CNM en materia de selección y nombramiento de los Magistrados, hace necesario incidir en los niveles de coordinación entre ambas entidades.

ü            El desarrollo de una fase de inducción en los términos que hemos propuesto se dificulta debido a que la participación del Poder Judicial, en los procedimientos de selección, se limita, actualmente, a comunicar el número de plazas disponibles antes de cada convocatoria. Ello requiere un mayor nivel de participación del Poder Judicial en los concursos desarrollados por el CNM a fin que los magistrados recién nombrados, antes de asumir funciones, puedan familiarizarse con las personas, organización, procedimientos y funciones de la institución en la que habrán de desenvolverse.

CONCLUSIONES

1.      La adopción de un sistema de selección por competencias laborales debe llevar a adoptar un perfil en el que se consideren valores, competencias genéricas y competencias específicas, las cuales no deben configurarse en una lista difusa y ampulosa sino una relación pequeña pero que contenga valores, conocimientos, habilidades, experiencias y conductas distintivas y determinantes para administrar justicia y resolver controversias jurídicas.

2.      Es necesario contar con un perfil del magistrado judicial que comprenda los siguientes valores: Honestidad, independencia de criterio, compromiso, justicia y esfuerzo. Las siguientes competencias genéricas:  Empatía, persuasión, autoafirmación, liderazgo y dirección de personas, solución de problemas, comunicación efectiva y dominio de las tecnologías de la información.  Y las siguientes competencias específicas: Analizar críticamente las instituciones jurídicas y aplicarlas razonadamente en la realidad, actuar con independencia frente a criterios e intereses externos, defender la Constitución y la Justicia, conciliar pretensiones contrapuestas en justicia, desarrollar formación jurídica en materias jurídicas e interdisciplinarias y elaborar decisiones judiciales.

3.      Definido el perfil del Magistrado Judicial en base al enfoque de competencias laborales debe desarrollarse un procedimiento de selección que comprenda etapas y mecanismos dirigidos a seleccionar a aquellos abogados con los conocimientos, habilidades, conductas, experiencias y valores necesarios para desempeñar con éxito el puesto de Juez.

4.      La convocatoria a los procedimientos de selección debe realizarse no solamente para cubrir plazas de magistrados titulares sino también comprender a los magistrados suplentes o provisionales de tal manera que todos los jueces en ejercicio de funciones sean elegidos por el CNM bajo las mismas exigencias, requisitos y criterios de selección.

5.      La evaluación curricular antes de constituirse en una verificación formal de la cantidad de certificados, constancias y diplomas acumulados durante la vida académica y laboral, debe dirigirse a determinar reales evidencias de desempeño relevante y pertinente para el desenvolvimiento en la vida judicial.

6.      Una fase formativa a cargo de la Academia de la Magistratura, debe ser comprendida dentro del proceso de selección como una etapa dirigida a identificar  las competencias laborales requeridas para el desempeño de la función jurisdiccional y contribuir a desarrollarlas para el logro de los niveles mínimos exigidos.

7.      Para que la entrevista personal pueda convertirse en un adecuado predictor del desempeño debe tener una naturaleza estructurada, de tal manera que puedan evaluarse directamente, a partir de respuestas espontáneas, las habilidades persuasivas de los candidatos, la autoafirmación y seguridad en si mismos, su capacidad de análisis crítico de las instituciones jurídicas en función de la realidad, la posición personal frente a valores constitucionales y el sistema democrático de gobierno, así como la independencia y la forma de afrontar presiones externas.

8.      En la etapa de nombramiento no solamente se designarán a los magistrados titulares, sino también a un grupo de jueces elegibles como Provisionales y Suplentes  que deban asumir funciones efectivas una vez que se presenten las necesidades objetivas de cubrir temporalmente determinadas plazas.

9.      Los magistrados nombrados, antes de asumir funciones, deben participar de un programa de socialización  que les permita familiarizarse con las personas, organización, procedimientos e instalaciones  con las que en adelante se encontrarán vinculados.

NOTAS:

* Abogado y Magíster en Administración con mención en Dirección de Recursos Humanos.
Juez Titular de Trabajo de Lima.
Profesor de la Escuela de Derecho de la Universidad César Vallejo.
E-mail: cquispem@yahoo.es